Tiểu luận Đàm phán trong hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu. Mọi người đều đang đàm phán một việc gì đó mỗi ngày, cũng như bắt gặp nó hằng ngày trong cuộc sống, trong công việc. Chúng ta đàm phán với mọi người, thương lượng về mọi chuyện. TIỂU LUẬN MÔN ĐỀ TÀI: ĐÀM PHÁN KHÔNG PHẢI LÀ MỘT MÔN THỂ THAO CẠNH TRANH NHÓM BIEN XANH Lớp: QTKD Ngành QTKD tong hop (K2006) 1 Nhóm Bien Xanh LỜI CẢM ƠN Chúng em - Nhóm Blue Sky xin chân thành cảm ơn thầy đã tận tình chỉ dạy chúng em đầy đủ kiến thức trong suốt thời gian qua. Trong marketing thảo luận tất cả vai trò cực kỳ quan trọng so với thành công của người tiêu dùng. Đàm phán ko khéo, công ty có thể đuối đi khách hang, thiếu tính đối tác marketing. bởi vì khoảng đặc trưng của nó họ tất yêu ko lưu ý đến sự việc làm cho vậy làm sao để hiệp thương thành công .Và thời nay đám Tiểu luận Đàm phán trong kinh doanh. Đàm phán là một hoạt động gắn với mọi quan hệ giữa người với người mà hàng ngày chúng ta vẫn tiến hành và nhiều khi tiến hành một cách trực giác không kịp có thời gian suy nghĩ đến. Trong lĩnh vực quản lý đàm phán là một bộ TIỂU LUẬN KINH TẾ DU LỊCH GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỘNG ĐỒNG TẠI TỈNH HÀ GIANG Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 6 Lớp tín chỉ: KTE 321(2-1819)BS.1_LT Giảng viên hướng dẫn: ThS.Nguyễn Thị Hải Yến Hà Nội - 02/2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com DANH SÁCH NIỆM ĐÀM PHÁN (tiếp)1.1. KHÁI NIỆM ĐÀM PHÁN (tiếp) Đàm phán trong kinh doanh quốc tế là hành vi và quá trình, mà trong đó các bên, có nền văn hóa khác nhau, tiến hành trao đổi, thảo luận PGS.TS. Doan Thi Hong VanGiới thiệu môn học Giới thiệu môn học "ĐÀM PHÁN "ĐÀM PHÁN 5K3e. Trân trọng cảm ơn người dùng đã đóng góp vào hệ thống tài liệu mở. Chúng tôi cam kết sử dụng những tài liệu của các bạn cho mục đích nghiên cứu, học tập và phục vụ cộng đồng và tuyệt đối không thương mại hóa hệ thống tài liệu đã được đóng góp. Many thanks for sharing your valuable materials to our open system. We commit to use your countributed materials for the purposes of learning, doing researches, serving the community and stricly not for any commercial purpose. Tiểu luận - Mối quan hệ giữa đàm phán song phương và đàm phán đa phương I. Khái niệm đàm phán ĐƯQT Đàm phán ĐƯQT là hành vi giao tiếp tự nguyện có chủ ý diễn ra trong bối cảnh không gian và thời gian nhất định, được điều chỉnh bởi các quy tắc pháp lý trong đó mỗi bên đàm phán sử dụng ngôn ngữ và các thủ thuật giao tiếp nhằm đạt được mục đích nhất định. Theo đối tượng, đàm phán được chia ra thành hai loại là đàm phán song phương và đàm phán đa phương. II. Mối quan hệ giữa đàm phán song phương và đàm phán đa phương 1. Sự khác nhau giữa đàm phán song phương và đàm phán đa phương Sự khác biệt giữa đàm phán song phương và đàm phán đa phương được thể hiện như sau Đàm phán song phương Có sự tham gia của hai chủ thể Đàm phán trực diện, có sự cọ xát trực tiếp về quan điểm Thỏa thuận phải được cả hai bên chấp nhận Không mở cho các chủ thể khác tham gia trực tiếp vào đàm phán. Tuy nhiên đôi khi lại cần có sự thừa nhận và bảo đảm quốc tế. Đàm phán đa phương Có sự tham gia của từ 3 chủ thể trở lên Đàm phán thường được thực hiện thông qua diễn đàn ⎝ các bên tham gia sẽ cố gắng tìm liên minh, tránh bị cô lập một mình đương đầu với các bên còn lại Thỏa thuận thông qua bằng bỏ phiếu theo đa số hoặc đồng thuận Mở cho các thành viên khác tham gia. Nếu hiểu một cách máy móc thì đàm phán song phương là đàm phán chỉ liên quan đến quan hệ và lợi ích của hai chủ thể còn đàm phán đa phương là đàm phán có sự tham gia của nhiều chủ thể. Nhưng trên thực tế, đàm phán song phương có thể gắn với đàm phán đa phương, bởi vì - Trong quan hệ quốc tế, mọi quan hệ song phương đều có tác động khu vực thậm chí quốc tế. - Quá trình liên kết khu vực, tính tùy thuộc lẫn nhau, xu thế toàn cầu hóa ngày càng chi phối mạnh mẽ quan hệ quốc tế. Do đó, khó có thể nói đến những vấn đề về an ninh, biên giới, kinh tế thương mại… lại chỉ liên quan đến hai quốc gia mà thôi. 2. Mối quan hệ giữa đàm phán song phương và đàm phán đa phương Sự gắn kết giữa đàm phán song phương và đàm phán đa phương thể hiện ở những phía cạnh sau - Trước hết, những vấn đề song phương, ngay khi đang đàm phán trong khuôn khổ song phương, cũng có thể được đưa ra diễn đàn đa phương vì cả hai bên đều cho rằng vấn đề quá phức tạp không thể giải quyết ở cấp độ song phương hoặc hai bên muốn tranh thủ sự quan tâm của cộng đồng quốc tế buộc bên kia nghiêm chỉnh đàm phán để giải quyết vấn đề. - Ngay sau khi đạt được thỏa thuận, kỹ kết văn bản và tăng giá trị quốc tế của thỏa thuận, các bên có thể triệu tập một hội nghị quốc tế, đặc biệt phải có các cường quốc và các nước láng giềng tham gia, mục đích là nhằm có được sự xác nhận quốc tế và thiết lập sự bảo đảm quốc tế đối với các điều khoản được ký kết. - Những vấn đề có tính đa phương trên thực tế nhiều khi được giải quyết thông qua các cuộc đàm phán song phương. Chẳng hạn, đối với các cuộc đàm phán trong khuôn khổ một hội nghị quốc tế hoặc tổ chức quốc tế khu vực và toàn cầu, các bên nếu muốn đàm phán thành công và đem lại lợi ích thiết thực nhất đều phải tiến hành gặp gỡ song phương để thăm dò quan điềm đối tác và tìm kiếm những thỏa thuận song phương về những vấn đề quan trọng trước khi đi đến thỏa thuận đa phương. Đây là nét đặc trưng trong đàm phán ĐƯQT hiện nay và đồng thời nó cũng chứng tỏ rằng tính chất đa phương của đàm phán ĐƯQT ngày càng nổi lên nhưng cấp độ đàm phán song phương không thể thiếu được, đôi khi có tính chất quyết định đối với đàm phán ĐƯQT đa phương. III. Liên hệ thực tế giữa đàm phán song phương và đàm phán đa phương Trên thực tế, có rất nhiều cuộc đàm phán từ đàm phán song phương đã trở thành đàm phán đa phương. Ví dụ như về vấn đề tranh chấp biển Đông. Năm 2009, Trung Quốc chính thức công bố bản đồ có đường lưỡi bò, và ngang nhiên xâm phạm vào vùng đặc quyền kinh tế tại Việt Nam sau một khoảng thời gian ngắn. Tranh chấp trên Biển Đông giữa Việt Nam và Trung Quốc năm 2011 là một phần trong tranh chấp chủ quyền Biển Đông, bắt đầu từ vụ tàu Bình Minh 02 bị các tàu tàu hải giám Trung Quốc cắt cáp thăm dò diễn ra vào ngày 26 tháng 5 năm 2011, đánh dấu sự leo thang trong tranh chấp ở Biển Đông, được phía Việt Nam xem là hành động gây hấn, vi phạm chủ quyền thuộc loại nghiêm trọng nhất mà Trung Quốc từng thực hiện tại vùng biển của Việt Nam. Tuy nhiên, Trung Quốc lại cho rằng chính Việt Nam mới là bên đã vi phạm chủ quyền và hoạt động bất hợp pháp trên lãnh hải Trung Quốc. Ngày 28 tháng 5, Bộ Ngoại giao Việt Nam nói Trung Quốc vi phạm nghiêm trọng quyền chủ quyền của Việt Nam, yêu cầu nước này "chấm dứt ngay, không tái diễn" những hành động đó, đồng thời đòi bồi thường thiệt hại. Việt Nam cũng cho rằng hành động của Trung Quốc vi phạm Công ước luật biển năm 1982 của Liên Hiệp Quốc, trái với tinh thần và lời văn của tuyền bố năm 2002 giữa ASEAN và Trung Quốc về ứng xử của các bên trên Biển Đông, cũng như "nhận thức chung của lãnh đạo cấp cao hai nước". Đường lưỡi bò không chỉ ảnh hưởng đến chủ quyền của Việt Nam mà nó còn đe dọa chủ quyền các quốc gia ven Biển Đông. Để thực hiện việc áp đặt yêu sách "đường lưỡi bò” lên gần 80% diện tích Biển Đông, từ lâu Trung Quốc đã không ngần ngại sử dụng phương thức ngoại giao cưỡng ép và cả việc dùng vũ lực để cưỡng chiếm các vùng biển đảo của quốc gia khác. Hậu quả là các hành động này không chỉ gây ra tình trạng căng thẳng trong khu vực mà còn trực tiếp đe dọa an ninh hàng hải quốc tế, xâm phạm chủ quyền và lợi ích của nhiều quốc gia trong khu vực. Dù Việt Nam, Philippines, Malaysia, Indonesia và Brunei đều bị ảnh hưởng trực tiếp bởi yêu sách "đường lưỡi bò”, hai nước Việt Nam và Philippines, là những nước gần Trung Quốc nhất, sẽ bị sự bành trướng Trung Quốc đe dọa nhiều nhất. Nếu Trung Quốc không đòi các vùng biển của Việt Nam và Phillippines, thì yêu sách của họ về các vùng biển của Malaysia, Indonesia và Brunei sẽ sụp đổ. Do vậy, cả Việt Nam và Phillippines bất đắc dĩ phải nằm trong tình thế cần phải kiên quyết bảo vệ không gian biển hợp pháp của mình. Không chỉ vấn đề kinh tế bị ảnh hưởng, các nước này còn có lý do để quan ngại an ninh và nền độc lập quốc gia của mình bị đe dọa. Trước tình hình đó, Các nước thành viên ASEAN và Trung Quốc tham gia một cuộc hội đàm không chính thức nhằm giải quyết vấn đề căng thẳng đang leo thang trên Biển Đông. Căng thẳng ở Biển Đông chính là trọng tâm thảo luận của hội nghị lần này, với việc ngoại trưởng Insonesia tuyên bố ông sẽ tiếp tục nỗ lực để cho ra đời một dự thảo hướng dẫn nhằm giải quyết các tranh chấp trên biển, thường được biết đến với tên tắt là COC. Thông cáo chung hôm 10/8/2014 của các ngoại trưởng ASEAN tại hội nghị cuối cùng của mình ở Myanmar đã cho thấy dường như các thành viên ASEAN, dù là bên có tranh chấp hay không, ngày càng trở nên đoàn kết và mạnh mẽ bày tỏ quan điểm của mình trong vấn đề tranh chấp lãnh thổ ở Biển Đông. Động thái gắn kết mới của ASEAN đã nhận được sự ủng hộ của cả nước Chủ tịch Myanmar và nước điều phối Thái Lan. Cả Việt Nam và Philippines, những thành viên ASEAN lớn tiếng nhất do có tranh chấp lãnh thổ với Trung Quốc, cũng giảm bớt những chỉ trích của mình, thay vào đó lựa chọn sức mạnh tập thể và khả năng mặc cả của nhóm khi can dự với Bắc Kinh. Việt Nam đã sử dụng khá hiệu quả ASEAN như là một đê chắn sóng với nước láng giềng phương Bắc. Gần đây, các chuyên gia Việt Nam đang sửa soạn tập hợp các chi tiết cho tuyên bố chủ quyền của mình. Trong khi đó, Philippines đã đưa ra tới trang tài liệu sau nhiều năm chuẩn bị. Báo Inquirer Philippines ngày 18 tháng 10 năm 2014 đưa tin hôm 17 tháng 10, phát biểu tại diễn đàn các phóng viên nước ngoài ở Manila, Tổng thống Philippines Benigno Aquino III tuyên bố ông rất hài lòng với Ngoại trưởng Albert del Rosario trong công việc xử lý tranh chấp lãnh thổ ở biển Đông giữa Philippines và Trung Quốc. Ông xác nhận Philippines đã chấm dứt đàm phán bí mật với Trung Quốc về vấn đề biển Đông và khẳng định đàm phán song phương chỉ là một phần của giải pháp còn đàm phán đa phương mới là cách tiếp cận chính để giải quyết tranh chấp. Ông cho rằng trong ASEAN có bốn nước thành viên có tranh chấp ở biển Đông với Trung Quốc, do vậy đàm phán song phương không thể giải quyết được vấn đề. Vậy ta có thể thấy từ những cuộc đàm phán song phương giữa Việt Nam và Trung Quốc, Việt Nam và Philippines đã được nâng tầm lên thành đàm phán đa phương giữa các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á. IV. Kết luận Đàm phán vừa là một môn khoa học vừa là một môn nghệ thuật. Vì vậy, mặc dù có những khái niệm liên quan nhất định nhưng không tồn tại một khuôn mẫu cố định cho quá trình đàm phán. Kỹ năng đàm phán đòi hỏi một quá trình học tập, áp dụng dài lâu, tích luỹ kinh nghiệm trong cuộc sống. Trên đây là ý kiến cá nhân của em cho phấn bài làm của mình. Bài làm của em còn nhiều thiếu sót mong thầy cô thông cảm. Bạn có thể gia tăng quyền lực trong đàm phán bằng cách sử dụng biến hóa các kỹ năng và hành vi để cải thiện mối quan hệ. Thêm nữa, cách mà bạn đàm phán cũng quan trọng như thứ m à bạn đàm phán. Một nhà đàm phán có kỹ năng và linh hoạt thường vượt qua được những bất lợi về quyền lực khác. Nếu bạn có thể trình bày một lời đề nghị hay một điều kiện trao đổi bằng nhiều cách khác nhau, hay bẳng một cách thức độc đáo, bạn có thể thay đổi giá trị của điều khoản trao đổi trong con mắt của người khác. Không chỉ việc có điều khoản trao đối là quan trọng m à việc xác định vị thế của nó để đối phương trân trọng nó cũng quan trọng không kém. Chương 11 sẽ mở rộng rõ hơn phần xác định vị thế giá trị. 78 trang Chia sẻ lvcdongnoi Lượt xem 2245 Lượt tải 0 Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 Lập kế hoạch đàm phán, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên Những danh sách trước đây chỉ là sự hỗn tạp bề mặt của những khả năng. Karl và Steve Albrecht trong Tăng giá trị đàm phán đề xuất 4 câu hỏi để nhận diện cơ hội và cộng nó vào giá trị tính toán tổng thể 1. Những thành phần của giá trị trong đàm phán là gì, cả hữu hình và vô hình nghĩa là các lợi ích 2. Tôi có thể đưa cho họ cái gì mà họ cần? 3. Họ có thể đưa cho tôi cái mà tôi cần? 4. Làm cách nào tất cả chúng tôi tăng giá trị cho thỏa thuận? Bằng cách hỏi những câu hỏi này, bạn có thể mở rộng danh sách của những lợi ích tiềm năng và đảm bảo những lợi ích này gắn với những nhu cầu rõ ràng của họ và của bạn. Những lợi ích trong tình huống bán hàng phức tạp Trong một vài tình huống khách hàng, có thể có những cấp độ của sự phức tạp mà nó đem lại những cơ hội lớn hơn để đề xuất những điều kiện trao đổi. Nếu bạn nhìn vào sự giao dịch từ quan điểm của khách hàng, bạn có thể hỏi  Làm thế nào chúng ta có thể làm cho nó trở nên dễ dàng hơn để kinh doanh với chúng ta?  Làm thế nào những khách hàng này nhận được hàng hóa và dịch vụ của chúng ta?  Họ sẽ làm gì với những cái này sau khi họ nhận chúng?  Họ phân phân phối và bán cho khách hàng của họ như thế nào? Trang 49 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 Suy nghĩ về những câu hỏi này, Tom Reilly trong loạt tác phẩm Bán dịch vụ gia tăng mô tả có ít nhất 6 loại lợi ích tiềm năng 1. Thu mua Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng của tôi mua và thanh toán cho sản phẩm hoặc dịch vụ của tôi? Ví dụ một công ty điện tử, chấp nhận thẻ tín dụng thanh toán cho số hóa đơn thương mại và đơn đặt hàng từ khách hàng để tiến hành giao hàng. Cũng như vậy, một số công ty dụng đơn đặt hàng để trống. 2. Hậu cần nhập Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng nhận hàng hóa hoặc dịch vụ của tôi? Một nhà sản xuất linh kiện hay nguyên phụ liệu tham gia vào chương trình tồn kho vừa đúng lúc của khách hàng bằng cách thiết lập một hệ thống đặt hàng dựa trên nhu cầu. 3. Tổ chức vận hành Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của tôi? Một nhà cung cấp phần mềm cung cấp chương trình đào tạo trên trang web trong suốt giai đoạn cài đặt và thực hành. 4. Hậu cần xuất Tôi có thể làm thế nào để giúp khách hàng của tôi phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ của tôi? Một nhà cung cấp sản phẩm chăm sóc sức khỏe cung cấp mã vạch để thích ứng với chuỗi cung ứng tồn kho của các hiệu thuốc và hệ thống phân phối 5. Marketing và bán hàng Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng của tôi bán sản phẩm bằng cách sử dụng các điểm mạnh của sản phẩm và những lợi ích của nó? Một nhà cung cấp pin cung cấp các điểm trưng bày mua hàng cho các cửa hàng và tờ rơi phiếu giảm giá cho các tờ báo địa phương. 6. Dịch vụ Tôi có thể làm gì để giúp khách hàng của tôi bảo trì và dịch vụ thiết bị của họ. Một nhà cung cấp thiết bị xây dựng chào hàng “dịch vụ hy sinh vì khách hàng”. Cung cấp cho khách hàng phụ tùng và dịch vụ kỹ thuật 24/7, mỗi ngày trong năm. Nó cũng có thể bao gồm cả dịch vụ nhắc nhở và nâng cấp sản phẩm. Mỗi loại trong 6 lĩnh vực này, suy nghĩ thông qua việc kinh doanh của khách hàng của bạn bằng cách hỏi  Làm thế nào khách hàng này gánh chịu hoặc đo lường chi phí? Trang 50 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1  Làm thế nào khách hàng này đo lường lợi nhuận hoặc điều đạt được? Vào cuối chương này, một sự danh mục các lợi ích có giá trị tăng thêm xem bảng ứng dụng sẽ giúp bạn liệt kê đề xuất của bạn bằng cách tăng doanh thu hoặc giảm chi phí. Tóm lại, hãy suy nghĩ về công việc kinh doanh của bạn và cách bạn phục vụ khách hàng như thế nào. Các điều kiện trao đổi đặc biệt nào mà bạn có thể đề xuất để mang lại lợi ích cho cả bạn và khách hàng khi làm ăn cùng nhau? Nhượng bộ trong đàm phán Nhượng bộ là một phần dĩ nhiên phải có trong mọi cuộc đàm phán. Vì xét cho cùng, đàm phán bao gồm cả hai phần cho và nhận. Những điểm mà có thể dùng để phân biệt các nhà đàm phán thành công hay không là họ đã nhượng bộ như thế nào, khi nào và và nhượng bộ về việc gì – đã trao một phần hay toàn bộ lợi ích. Những điểm chính cần phải xem xét khi nhượng bộ Hãy nhớ rằng mọi hành động đều truyền tải thông điệp. Điều này thực sự đúng đối với việc nhượng bộ. Bởi vì nhượng bộ là yếu tố cần thiết trong quá trình đàm phán, do đó có một số điểm quan trọng cần phải được cân nhắc khi lên kế hoạch cũng như khi đưa ra quyết định nhượng bộ, như sau  Điều gì mà phía đối tác suy luận từ việc nhượng bộ của tôi? Họ sẽ cho rằng tôi đang nhượng bộ hay lấn lướt? Hay họ sẽ cho rằng, ban đầu tôi đã đòi hỏi quá nhiều nên giờ có lẽ tôi dễ dàng đưa ra nhượng bộ chỉ để giữ họ tiếp tục ở lại bàn đàm phán?  Khi nào tôi nên đưa ra nhượng bộ? Nếu tôi là người đầu tiên hành động thì liệu rằng họ sẽ cho là tôi dể bị thuyết phục hơn hay không? Đừng đưa ra bất kỳ sự nhượng bộ nào cho đến khi những mục tiêu tối đa của cả hai bên đều không còn nữa. Phía đối tác có thể cố làm cho bạn sớm nhượng bộ bằng cách phản ứng gay gắt lại quan điểm/ đề xuất của bạn bằng tuyên bố như, “ Bạn đang đùa à! Điều đó là không thể Trang 51 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 chấp nhận được.” Thay vì thừa nhận hay nhượng bộ bất kỳ điểm gì, hãy hỏi lại rằng “Quan điểm của bạn là gì?”  Mức độ nào mà tôi có thể nhượng bộ? Phụ thuộc vào kế hoạch của bạn, bạn có thể bắt đầu bằng một nhượng bộ nhỏ và xem xét liệu là phía đối tác có hành động nào hay không. Hãy tưởng tượng chuyện gì sẽ xãy ra nếu như lần đầu tiên mà bạn lại đưa ra một nhượng bộ lớn. Phía đối tác có thể nghĩ rằng những đề xuất ban đầu của bạn là quá cao, và họ sẽ tiếp tục đòi hỏi thêm nhiều nhượng bộ từ phía bạn. Nếu bạn đưa ra ngày càng ít nhượng bộ hoặc là ngưng nhượng bộ, phía đối tác có thể nhận ra bạn đang ở giới hạn nhượng bộ và do đó, có lẽ bị buộc phải đưa ra hành động để tiếp tục.  Tỷ suất chi phí/ giá trị của nhượng bộ là gì? Chi phí mà tôi bỏ ra cho sự nhượng bộ so với giá trị mà phía đối tác nhận được là gì? Họ có nhận ra được giá trị của những gì mà tôi đang đề xuất? Một mắc lỗi chung của những người bán hàng trong quá trình đàm phán có liên quan đến việc không biết về “giá chợ đen” của những gì mà họ đề xuất. Hãy tự hỏi rằng Cái này giá bao nhiêu nếu mua riêng từ món, hoặc mua từ nhà cung cấp khác ? Ví dụ, xem xét về yếu tố hổ trợ kỹ thuật. Hầu hết các công ty đều có kỹ thuật viên để giúp đở khác hàng trong giai đoạn thực hiện. Người bán hàng thường vô tình cho dịch vụ này mà không nhận ra giá trị của nó đối với khách hàng. Hầu hết các công ty nói rằng hổ trợ kỹ thuật trị giá $250 đến $500 trên 1 giờ.  Cái gì mà tôi nhận lại được từ việc nhượng bộ? Trước khi đưa ra nhượng bộ, hãy tự hỏi “Nếu tôi nhượng bộ về giá, liệu họ sẽ gia tăng cam kết về số lượng, hoặc kéo dài thời hạn hợp đồng?” Một vài thứ trao đổi có mối quan hệ với nhau. Giá cả thường gắn với khối lượng hay thời hạn hợp đồng. Một cách để xem xét vấn đề này hãy hình dung ra một tam giác hình Tam giác trao đổi Hãy xem xét một hợp đồng với các tham số sau Chiết khấu = 10% Khối/số lượng cam kết = 10,000 đơn vị Trang 52 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 Thời hạn hợp đồng = 2 năm HÌNH Tam giác vật trao đổi Là một nhà cung cấp, bạn đặt các tham số của tam giác này dựa trên các điều kiện thị trường và lãi suất hiện tại. Các tham số phải có ý nghĩa kinh doanh tốt cũng như đảm bảo cho giao dịch có lợi nhuận. Khách hàng phản hồi rằng, họ muốn chiết khấu cao hơn - 12%. Anh ta muốn kéo dài đường X xem hình Ghi chú vùng bên trong tam giác phải duy trì đúng tỷ lệ Nhà cung cấp có thể phản hồi cho khách hàng với hai phương án 1. Nếu anh muốn chiết khấu cao hơn – 12% thì tôi cần có cam kết về số lượng lớn hơn – chẳng hạn 15,000 đơn vị. 2. Nếu anh muốn chiết khấu cao hơn – 12% thì tôi muốn thời hạn hợp đồng dài hơn – chẳng hạn 3 năm. Hình biểu diển hai phương án này trông như thế nào trên tam giác. Thực hiện nhượng bộ về chiết khấu giá cho phép nhà cung cấp nhận lại một vài giá trị, điều này tạo nên kết quả cùng thắng thắng – thắng Trang 53 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 HÌNH Chiết khấu HÌNH Tam giác phương án 1 và phương án 2 Chiến lược đưa ra nhượng bộ Bên cạnh những điểm chính cần phải xem xét mà chúng ta đã đề cập ở trên, những chiến lược khác trong việc đưa ra nHượng bộ có thể kể đến  Luôn luôn phải nhận lại cái gì đó. Nếu nhượng bộ vì thiện chí thì phải công nhận nó. Một trong những lỗi kinh điển của các nhà đàm phán thiếu kinh nghiệm có liên quan đến việc họ đưa ra thiện chí muốn duy trì mối quan hệ nhưng không bao giờ thể hiện điều đó cho đối tác biết. Một nhà đàm phán giỏi thì luôn gắn kết điều gì đó với sự nhượng bộ của họ “Tôi làm điều này vì thiện chí” hoặc “ Để tiếp tục, tôi sẽ…”  Tìm kiếm sự nhượng bộ hiệu quả nghĩa là chi phí thấp/ giá trị cao. Trước khi đưa ra một nhượng bộ nào đó cần phải phân tích các lợi ích của bạn bằng cách đánh giá chi phí để mua các món này từng cái một. Trong nhiều trường hợp, các hợp đồng dịch vụ về các mặt hàng điện tử hay hàng tiêu dùng khác sẽ làm cho khách hàng yên tâm trong khi đó các cửa hàng cũng được hưởng lợi nhuận cao hơn. Như đã giải Trang 54 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 thích trong phần đầu của chương này, việc sử dụng các điều kiện trao đổi sáng tạo có thể mang lại cho phía đối tác những giá trị cao hơn mà chúng ta nhận thấy. Bí mật nằm ở chổ là phân tích nhu cầu của phía đối tác và đưa ra sự nhượng bộ phù hợp đó là chi phí thấp cho bạn nhưng mang lại giá trị cao cho phía đối tác.  Xem xét mức độ nào là phù hợp. Khi nổ lực để thực hiện giao dịch, những người bán hàng thường đưa ra nhượng bộ khi nói rằng “Chắc chắn là chúng tôi có thể làm đ iều đó cho bạn” . Mặc dù, điều này thực sự là dể dàng đối với các kỹ sư, nhưng cách tốt nhất là nên tỏ ra do dự và nói, “tôi không chắc là tôi có thể làm điều đó, để tôi kiểm tra với người có thẩm quyền, trưởng phòng bán hàng, hay chính sách của công ty”. Đứng trên cương vị người mua, bạn có lẽ sẽ thực sư mong muốn mặt hàng đó, nhưng phải thật cẩn trọng. Nếu như đại lý bất động sản biết rằng bạn rất thích ngôi nhà và sẳn sàng chuyển nội thất vào ngôi nhà đó thì rất có khả năng bạn sẽ khó mà thương lượng được giá tốt hơn. Một thủ thuật tốt hơn đó là nên nói “Giá này thực sự vượt quá ngân sách của tôi” hay “Tôi muốn xem những ngôi nhà khác để biết thêm về thị trường”  Sử dụng phạm vi giải quyết như là giới hạn được phép. Một trong những lý do tốt nhất cho việc phát triển phạm vi g iải quyết là khi chúng ta xem xét một nhượng bộ nào đó. Nếu bạn tập trung vào DSP, bạn có thể thêm vào hoặc bớt đi giá trị của những lợi ích/ điều kiện trao đổi được sử dụng và quyết định nếu thỏa thuận vẫn đáp ứng nhu cầu và mong đợi của bạn.  Đưa ra nhượng bộ và tiến tới. Chọn đúng thời điểm là quan trọng. Không giống như việc xem xét đã đề cập ở trên, nếu như bạn phải đưa ra nhượng bộ, hãy thực hiện và tiến tới. Bạn không muốn đối tác tiếp tục đeo bám vấn đề này. Hãy chuyển dấu hiệu cho người nói di chuyển đến vấn đề mới.  Quan sát mô hình nhượng bộ của bạn. Nếu bạn gia tăng mức độ nhượng bộ, có thể phía đối tác sẽ kéo dài cuộc đàm phán. Bạn đã làm cho sự nhượng bộ của bạn truyền tải thông điệp nhiều như những gì mà bạn nhượng bộ như thế nào. Trong quá trình đàm phán, hãy nhớ rằng thời gian là có hạn. Nếu như bạn phải đạt được sự thỏa thuận vào thời điểm nhất định nào đó, bạn sẽ có cảm giác bị buộc phải đưa ra nhượng Trang 55 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 bộ sớm hơn dự định. Nếu như phía đối tác nhận ra rằng bạn đang bị áp lực về mặt thời gian, họ có thể sẽ trì hoản cuộc đàm phán để xem bạn có đưa ra thêm những nhượng bộ nào khác. Thực hiện trao đổi hiệu quả Trong suốt quá trình đàm phán, điều quan trọng là duy trì trao đổi tích cực bằng cách sử dụng các kỹ thuật sau  Sử dụng câu điều kiện “nếu-thì”. Để duy trì sự cân bằng trong quá trình đàm phán, đừng đưa ra nhượng bộ mà không nhận lại cái gì. Sử dụng mẫu câu điều kiện “nếu…, thì…” để đưa ra dấu hiệu trao đổi mà bạn yêu cầu “ Nếu tôi trả đủ tiền thì tôi mong là sẽ được giao hàng tận nơi”. Tuy nhiên, đề xuất việc gì để nhận lại điều bạn mong muốn “Nếu tôi có thêm nhân viên cho dự án này thì tôi đảm bảo rằng chúng ta sẽ hoàn thành đúng hạn”. Bằng cách kết nối hai nhượng bộ bạn đang chỉ ra sự cân bằng trong nhượng bộ.  Nếu bạn bị mắc kẹt, hãy kéo phía đối tác theo. Đề nghị vài thứ khác thường sẽ giúp phá vở sự bế tắc hoặc là sẽ đưa ra nhiều điều kiện trao đổi hay lợi ích hơn dự kiến ban đầu. Như sẽ thấy trong chương 8, việc đưa ra các ý kiến có thể giúp phá vở thế bế tắc. Một cách thông thường để lôi kéo phía đối tác bằng cách hỏi “Chúng ta có thể làm gì khác nữa để đáp ứng nhu cầu của cả hai phía?”  Đừng đưa hết tất lợi ích hay nguồn lực cho phía đối tác. Sau khi liệt kê các phương án nhượng bộ hãy đưa ra các câu hỏi so sánh “Trong những phương án này cái nào là có giá trị hơn đối với bạn?” Nếu phía đối tác vẫn khăng khăng đòi hỏi quá nhiều, hãy đưa anh ta sự lựa chọn “Tôi không thể đưa cho anh thêm thiết bị lẫn 3 nhân viên hổ trợ, vậy thì anh sẽ chọn thiết bị kèm thêm hay nhân viên?” Một phạm vi đề xuất đã định trước cho mỗi vấn đề sẽ giúp quyết định mức độ mà bạn mong muốn đưa ra là bao nhiêu cũng như giá trị mà nó mang lại cho phía đối tác là như thế nào.  Tạo dấu hiệu mong đợi của sự trao đổi. Về mặt tâm lý, sự trao đổi bao gồm việc mong đợi phía đối tác sẽ trao cho mình cái gì đó để đáplại những nhượng bộ mà bạn đã đưa. Thông điệp là “Để cuộc giao dịch được tiếp tục, đây là những gì mà tôi Trang 56 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 mong muốn làm và tôi hy vọng bạn sẽ tiếp nhận nó theo đúng tinh thần và có sự đáp trả thỏa đáng”. Tại điểm này, bạn có thể quyết định hoặc là phía đối tác sẽ tiếp tục tiến đến mục mới hoặc là sẽ mổ xẻ thêm vấn đề này. Thông thường, nhà đàm phán giỏi sẽ đưa ra sự nhượng bộ với chi phí thấp để xem phía đối tác có đáp trả lại hay không. Thông tin thường được sử dụng như điều kiện hay lợi ích trao đổi ban đầu. Chú ý phía đối tác có mong muốn chia sẽ và mức độ là chia sẽ bao nhiêu. Trong nhiều trường hợp, điều này sẽ cho biết đây là cuộc đàm phán cùng thắng hay là thắng thua. Chương 10 sẽ nêu vấn đề này chi tiết hơn.  Gắn nhượng bộ vào nhu cầu rõ ràng. Cho đến nay, đây là cách tốt nhất để cho phía đối tác biết giá trị của những đề nghị của bạn. Sử dụng khuôn mẫu “ Theo tôi thấy, điều này điều nhượng bộ của bạn sẽ giải quyết vấn đề này”. Bằng cách xác định sự nhượng bộ của bạn đối với một nhu cầu cụ thể hoặc một vấn đề mà phía đối tác nhận định, bạn sẽ làm cho phía đối tác khó mà từ chối.  Thiết lập những giải pháp thay thế tốt nhất đối với thỏa thuận đã được đàm phán BATNA. Dựa trên nguyên tắc không có thỏa thuận nào tốt hơn một thỏa thuận xấu, quyền lực của bạn sẽ được tăng lên bằng cách có các cách thay thế để đạt được yêu cầu của mình. Trong khi lên kế hoạch hay tiến hành đàm phán, hãy tự hỏi “ Những thay thế nào mà tôi có nếu tôi không đạt được sự đồng thuận từ phía đối tác?” Như chúng ta thấy trong chương 5, xác định những giải pháp thay thế sẽ gia tăng quyền lực của bạn. Những điểm chính  Lợi ích hay điều kiện trao đổi là những nguồn lực vô hình hay hữu hình mà bên nhận cảm thấy là có giá trị.  Các loại lợi ích o Chính thông thường là tiền hay là các trọng điểm o Thay thế là những thứ mà một bên có mà chúng có thể đáp ứng nhu cầu của bên kia Trang 57 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 o Hiệu quả là những điều kiện trao đổi hay lợi ích mà có giá trị cao đối với bên nhận nhưng chi phí thấp đối với bên cho  Phân loại lợi ích hay điều kiện trao đổi trong đàm phán o Tài chính o Thông tin o Con người o Sự công nhận và phần thưởng o Cơ sở vật chất o Thiết bị o Tài sản o Thỏa thuận về quyền sở hữu o Hạn chế rủi ro  Lợi ích hay điều kiện trao đổi trong những tình huống bán hàng phức tạp o Mua hàng o Hậu cần trong nước o Hậu cần ngoài nước o Tiếp thị và bán hàng o Điều hành o Dịch vụ  Nhượng bộ được xác định là cho một phần hay toàn bộ lợi ích  Những cân nhắc chính yếu trong việc đưa ra nhượng bộ o Phía đối tác suy luận gì từ việc nhượng bộ của tôi o Khi nào tôi nên đưa ra nhượng bộ? o Mức độ nhượng bộ nào tôi nên đề nghị o Tỷ lệ chi phí/ giá trị của việc nhượng bộ là gì? o Tôi có thể nhận lại gì từ việc nhượng bộ?  Nếu các vật trao đổi có quan hệ với nhau, xem xét sử dụng tam giác vật trao đổi Trang 58 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1  Các chiến lược đưa ra sự nhượng bộ o Luôn luôn phải nhận lại vật gì nếu thực hiện vì thiện chí, hãy công nhận nó o Tìm kiếm sự nhượng bộ hiệu quả chi phí thấp/giá trị cao o Cân nhắc nơi nào phù hợp o Sử dụng phạm vi giải quyết như là giới hạn cho phép o Thực hiện nó và chuyển qua mục khác – nhượng bộ đúng lúc là rất quan trọng o Xem xét mô h ình nhượng bộ của bạn – nếu bạn gia tăng mức độ nhượng bộ, phía đối tác có thể kéo dài cuộc đàm phán  Thực hiện trao đổi tích cực o Sử dụng câu điều kiện “ nếu… thì…” o Nếu bạn bị mắc kẹt, hãy lôi kéo phía đối tác o Đừng trao tất cả vật trao đổi hay nguồn lực cho phía đối tác o Tạo dấu hiệu mong đợi sự đền đáp hay trao đổi o Gắn kết sự nhượng bộ với một nhu cầu rõ ràng o Thiết lập các giải pháp thay thế tốt nhất đối với thỏa thuận đã được đàm phán BATNA. Ứng dụng thực tế Các lợi ích hay điều kiện trao đổi / Các phương án Phía bạn Phía đối tác Xem xét những gì mà bạn biết về nhu cầu của Xem xét nhu cầu của tôi, lợi ích nào mà họ, những lợi ích nào mà bạn có thể trao họ có thể đưa ra để đáp ứng nhu cầu của tôi để đáp ứng nhu cầu của họ - - - - - - - - - - Trang 59 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 - - Danh mục những lợi ích hay điều kiện trao đổi gia tăng giá trị Danh mục Mức tăng thu nhập Mức giảm chi phí Mua hàng Hậu cần trong nước Hậu cần ngoài nước Điều hành Tiếp thị và bán hàng Dịch vụ CHƯƠNG 5 Trang 60 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN Trang 61 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 Nghịch lý của quyền lực Nhân viên bán hàng rên rỉ Quyền lực! Anh đùa à? Khách hàng của chúng tôi có tất cả quyền lực? Làm sao chúng ta có thể đàm phán với họ khi họ “nắm bài” trong tay chứ ? Nhà quản lý than phiền Tôi thật sự thấy khó có sự lựa chọn nào khác ngoài việc làm việc với phòng ban đó. Ý tôi là, họ được cho là người phải giúp đỡ chúng ta vậy mà có vẻ như đó là một chuyện khó khăn . Đại lý thu mua cân nhắc Người bán đó là nhà cung cấp độc quyền. Tôi cảm thấy mình chẳng có chút quyền lực nào cả, như thể tôi buộc phải đồng ý với giá và các điều kiện mà họ đưa ra. Họ luôn luôn thắng chúng ta- ít nhất là bây giờ ! Trong hàng loạt cuộc hội thảo với nhân viên bán hàng, nhà quản lý, và những người buộc phải đàm phán, tôi phát hiện ra một hiện tượng thú vị. Hầu hết mọi người đều có mâu thuẫn cảm thấy giống như là họ đang ở vị thế kém quyền lực hơn đối phương. Nhiều người còn kết luận rằng chẳng có điều gì mà họ có thể làm để tác động đến tình hình cả. Chính thái độ tiêu cực này đã dẫn đến sự ù lì. Các bên nhìn chung đều mong muốn đi đến một sự thỏa thuận hợp ý, vậy tại sao mọi người lại cảm thấy mình kém quyền lực? Sự nhận thức về quyền lực Quyền lực đích thực rất khó để nắm bắt, chính vì vậy mà hầu hết chúng ta đều dựa vào nhận thức của chúng ta về quyền lực. Sự nhận thức này có thể dựa vào kinh nghiệm đã đạt được hay sự thiếu kế xác định cán cân quyền lực có thể ảnh hường đến cách thức mà chúng ta đàm phán. Nếu bạn cảm thấy cán cân quyền lực nghiêng về phía mình, có lẽ bạn sẽ không dành nhiều thời gian cho việc chuẩn bị cũng như bỏ công bỏ sức để nuôi dưỡng một mối quan hệ tốt. Nếu bạn cảm thấy đối phương quyền lực hơn, có lẽ bạn sẽ thấy nhụt chí và một lần nữa không lên kế hoạch hiệu quả để dẫn tới cuộc thương thảo win-win. Hầu Trang 62 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 hết các kế hoạch tác chiến cho một cuộc đàm phán thường được tiến hành trong một phương tiện di chuyển- thường là máy bay, hay ô tô trên đường đến nơi đàm phán. Sự chuẩn bị sẽ giúp chúng ta cải thiện lòng tự tin và nhận thức của chúng ta về quyền lực. Bạn có thể làm gì về một quyền lực đích thực trong một cuộc đàm phán. Có rất nhiều nhận thức sai lầm về mối quan hệ giữa quyền lực và win-win. Một tác giả khẳng định rằng ”Khi bạn hạ gục đối phương trên bàn, đó là đàm phán. Khi bạn làm đối phương phải cảm ơn bạn vì điều đó, đó là Quyền Lực!” Trong một cuộc win-win, cả hai bên đều thỏa mãn những nhu cầu của nhau và mối quan hệ tiếp tục được duy trì và cải thiện. Tuy vậy, cách mà bạn đàm phán cũng như thứ mà bạn đàm phán sẽ ảnh hưởng đến kết quả – win-win, thắng-thua hay thua-thua. Nguyên tắc của quyền lực trong đàm phán Luôn ghi nhớ một nguyên tắc cơ bản Trong đàm phán, quyền lực chính là chức năng của những dự phòng/ thay thế .Nghĩ về những phương án dự phòng trên 3 cấp độ 1. Nguồn lực thay thế 2. Điều khoản trao đổi thay thế 3. Kỹ năng và hành vi thay thế Quyền lực trong nguồn lực thay thế Khi bắt đầu đàm phán, đầu tiên bạn cần phải xác định những điều mà bạn cần – không phải thứ mà bạn muốn mà là cái cần được đáp ứng. Sai lầm đầu tiên trong đàm phán là đánh đồng điều cần và điều muốn. Ví dụ, bạn muốn một cái xe hơi mới – một chiếc Honda Accord. Có rất nhiều những tay cò buôn bán kiểu xe này. Không có một nguồn độc quyền duy nhất, vì vậy bạn cứ hãy tự tin là bạn không cần phải làm cuộc giao dịch ngay đầu tiên. Tuy nhiên, hãy nghĩ đến những lựa chọn khác mà bạn có được nếu bạn cân nhắc và suy nghĩ thật kỹ cái mà bạn cần. Nếu cái mà bạn cần lúc này là một phương tiện giao thông đáng tin cậy, có Trang 63 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 thể nghĩ đến việc sửa sang lại chiếc xe cũ của bạn? Hoặc là chọn một kiểu xe khác hay một chiếc xe đã qua sử dụng? Xác định các nguồn lực thay thế cho nguồn cung là bước đầu tiên trong việc phát hiện ra quyền lực của bạn. Thậm chí cho dù bạn có mê mệt kiểu dáng, màu sắc, thiết kế của chiếc xe, vẫn luôn có những chiếc xe khác cho bạn lựa chọn. Thậm chí bạn còn có thể xem xét đến một chiếc xe đã qua sử dụng. Bạn có thực sự “cần” một chiếc xe mới? Việc mua một chiếc xe mới có thể giải quyết những vấn đề gì ? Có điều gì đáng tin? Tình trạng hiện tại của bạn? Hãy chờ một chút và tập trung vào thứ mà bạn thực sự “cần” .Nhu cầu ẩn dấu có thể đơn giản là bạn đang cần một phương tiện đáng tin cậy . Khi rút ra điều cốt lõi này, chúng ta có thể mở rộng danh sách đến những lựa chọn thay thế khác ví dụ như sử dụng phương tiện công cộng, đạp xe đạp, ván trượt, sử dụng xe nhóm thay phiên , lái xe moto. Vậy bước nào tiếp theo để bạn có thể làm cho tình trạng của mình rõ hơn với một lựa chọn hợp lý. Trong tình huống tương tự, người bán xe cũng có những thay thế cho mình- đó là những khác hàng khác cũng muốn mua cùng một chiếc xe giống như bạn. Hãy cùng xem tình huống của Toyota Toyota giới thiệu chiếc xe lai Prius vào năm 2001, nó đại diện cho chiếc xe duy nhất thuộc kiểu của nó ở mức giá như vậy. Những người muốn mua Prius bằng bất cứ giá nào phải nằm trong danh sánh chờ. Toyota là nguồn cung cấp duy nhất – quyền lực cao. Nó thể hiện “lấy nó hay bỏ nó” với quyền lực nằm trong tay người bán, khiến người bạn có thể dễ dàng tăng giá bán bất cứ lúc nào. Giờ đây, trong tình huống tương tự, bạn đang ở một vị thế tốt hơn nhiều để đàm phán. Nhưng, vẫn còn đó danh sách chờ. Nhân viên bán hàng bị ám ảnh với sự cạnh tranh và họ nhìn thấy các đối thủ cạnh tranh vờn vập xung quanh mỗi người mua. Họ đã bỏ qua sự thật là người mua thực chất có khả năng rất hạn chế trong việc tiếp cận những nguồn cung cấp khác. Những hạn chế đó là + Nguồn cung cấp ở nơi quá xa Trang 64 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 + Nguồn lực thất bại trong việc thể hiện mình và làm cho người mua gặp rắc rối + Sự yêu thích trong sản xuất và kỹ sư + Mẫu thiết kế đặc trưng hạn chế một vài nhà cung cấp tham gia + Có một số nguồn lực cung cấp một dòng dịch vụ hoàn chỉnh trong khi những người khác thì không. Mực độ độc đáo của một nhu cầu có thể dần tới sự giảm sút quyền lực bới vì nó làm giới hạn nguồn lực. Hãy nghĩ tới một cái giá cực kì cao cho việc cấy ghép nội tạng người. Ngược lại, nếu một người có một giải pháp độc đáo, vị thế quyền lực của họ đương nhiên sẽ gia tăng. Ví dụ như người giữ bằng sáng chế của vac-xin Anthrax. Trong hầu hết những tình huống bán lẻ ở Mỹ, nhà cung cấp chấp nhận vị thế “lấy nó hay bỏ nó”. Giá được niêm yết rõ ràng trên bảng sao? Bởi những nhà bán lẻ có sự thay thế. Không có khách hàng này thì sẽ có những khách hàng khác mua sản phẩm và dịch vụ của họ. Như Herb Cohen nói “Tất cả mọi thứ đều có thể đàm phán được”.Tuy nhiên, những chi phí khác thường quan trọng hơn. Hãy tưởng tượng cuộc đàm phán với nhà cung cấp mới với tờ Wall Street Journal Bạn Tôi sẽ trả cho bạn 50 cents Nhà cung cấp Không đời nào, giá của chúng tôi là 75 cents Bạn Được thôi, 60 cents thì thế nào Nhà cung cấp Dẹp anh đi ! Trong lúc ấy bạn đã trải qua hơn một phút cho một giao dịch trong khi lẽ ra chỉ diễn ra trong 10 giây. Nếu bạn kiếm được 100,000 $ một năm, cuộc hội thoại đã làm tiêu tốn của bạn khoảng 80 cents và bạn vẫn phải mua giấy với 75 cents. Điều này có đáng không? Lấy một ví dụ của cuộc đàm phán nội bộ Một nhà quản lý phân phối muốn cải thiện máy đọc mã vạch trong nhà kho để nâng cao việc quản lý phân phối một cách hiệu quả hơn. Trong quá trình tiếp Trang 65 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 cận quản lý sản xuất, cô ấy gặp phải sự kháng cự bởi vì thiết bị mới đòi hỏi một sự thay đổi đồng bộ phức tạp, bao gồm nhãn và số kiểm kho mới. Đây là một ví dụ về giải pháp của một người lại trở thành rắc rối cho người khác. Có những biện pháp thay thế nào cho nhà quản lý phân phối không? Đầu tiên cô ấy cần phải xác định nhu cầu ẩn dấu đó là thông tin để gia tăng hiệu quả phân phối. Nhà quản lý nên nghĩ là “Liệu có cách nào khác để tôi có thể lấy lấy thông tin này? Có lẽ tôi có thể sử dụng fax hoặc phone đẻ lấy thông tin, nhưng điều đó sẽ tốn thời gian và và không hiệu quả và do vậy nó không phải là một sự thay thế thích hợp. Có lẽ tôi có thể tìm những nguồn khác của dịch vụ lập trình giống như những phòng ban, nhà bán hàng khác hay thậm chí một chương trình trọn gói.” Tấm hình chuỗi liên tiếp với một đầu là sự thay thế thích hợp nhất và một đầu là sự thay thế ít thích hợp nhất theo như hình thể hiện trong hình Liệt kê mỗi sự lựa chọn trên chuỗi liên tiếp. Những sự lựa chọn hiện tại có thể cần nhiều nguồn lực trên phần của mình để bảo đảm một sự xuất ra thành công; bạn cần cân nhắc để điều chỉnh kỳ vọng của bạn. Nhà quản lý từ ví dụ trước có thể sẽ phải tìm một công ty bên ngoài để làm chương trình máy tính, nhưng cần phải tốn một khoảng thời gian là 6 tháng để họ thích nghi với hệ thống hiện tại trước khi họ có thể làm một cuộc cải tổ hệ thống cần thiết. Hoặc là phải tìm nguồn lực nội bộ trong một số công ty có chính sách cấm dùng nguồn lực bên ngoài. Người bán hàng, đặc biệt l à đối với những người quản lý theo từng khách hàng riêng biệt, với rất ít nguồn lực thay thế sẵn có, họ thật sự phải dựa vào việc vận dụng một cách sáng tạo các giá trị trao đổi. Trong bất kỳ trường hợp nào, một khi bạn đã sử dụng tận lực nguồn thay thế thích hợp để thoản mãi cái cần của bạn, bước kế tiếp bao gồm việc đánh giá các điều khoản trao đổi thay thế. Quyền lực trong các điều khoản trao đổi thay thế Như đã định nghĩa từ trước, các điều khoản trao đổi là những nguồn lực hữu hình hay vô hình mà giá trị của nó được nhận thức bời đối tượng nhận các điều khoản trao đổi ấy. Khi đánh giá giá trị tiềm năng của một điều khoản trao Trang 66 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 đổi, hãy ghi nhớ rằng các điều khoản trao đổi có khuynh hướng có giá trị tỉ lệ với mức độ nó làm hài lòng “cái cần” của đối phương. Các điều khoản trao đổi có tính thanh khoản ví dụ như tiền… có thể dễ dàng được đánh giá và do đó nó được nhận định là có quyền lực hơn các điều khoản trao đổi khác. Tuy nhiên nếu bạn có thể tìm ra nhu cầu ẩn giấu của đối phương và phát hiện ra các giá trị trao đổi thay thế, bạn sẽ có cơ hội cao trong việc giành được một thỏa thuận mà cả hai bên đều có lợi. Theo như chúng tôi đã trình bày trong chương 4, thành quả tốt nhất có thể đạt được liên quan quan đến các điều khoản trao đổi thích hợp – có giá trị cao đối với đối tác nhưng chi phí thấp đối với bạn. Sự sáng tạo trong việc xác định các điều kiện hay lợi ích trao đổi khác nhau thường được gọi là “mở rộng miếng bánh”. Càng nhiều điều kiện hay lợi ích trao đổi, quyền lực của bạn có được càng nhiều. Các điều kiện trao đổi có cùng ý nghĩa với các nguồn lực. Nó có thể hữu hình như tiền, thiết bị hay vô hình sự công nhận, sự linh hoạt, có thể được liệt kê như sau Tài chính bao gồm lương, tiền thưởng, tiền làm ngoài giờ, ngân sách, tiền Con người các khoản vay cho nhân viên, sẳn sàng tham gia như một cộng sự. Thiết bị sử dụng thiết bị sẵn có, hoặc thuê Công cụ sử dụng công cụ sẵn có hoặc đồng ý sử dụng nguồn lực bên ngoài. Ưu tiên gia tăng hạn, trao đổi một thứ gì đó hoặc với người nào đó, đồng ý đóng góp thời gian riêng của bản thân để làm một việc gì đó . Thông tin Cung cấp chuyên gia, tư vấn kiến thức công nghệ, tiếp cận thông tin và dữ liệu chính xác. Công nhận và khen thưởng Trao thưởng, tin tưởng, hoặc khen ngợi, công nhận tài năng nhân viên đến quản lý của họ. Trang 67 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 Thỏa thuận chủ quyền/độc quyền cung cấp bước sở hữa đầu tiên về công nghệ, quyền sở hữu, hay độc quyền địa lý Giảm nhẹ rủ i ro giảm thiểu hay loại trừ rủi ro Nhân viên bán hàng thường tự khóa mình trong vòng lẩn quẩn của giá và thường cho rằng sự nhượng bộ về giá là giải pháp duy nhất thoát ra khỏi sự bế tắc. Trong nhiều trường hợp, họ bỏ lỡ cơ hội ghi điểm với khách hàng bởi vì thiếu sự nhìn xa trông rộng đối với các điều khoản trao đổi. Người bán có thể có phần lợi thêm hoặc những điều khoản trao đổi khác mà không phải gia tăng thêm chi phí cho bản thân họ hoặc công ty của họ. Một số điều khoản còn có thể có lợi cho cả người bán và công ty của họ. Một nhà quản lý của một công ty viễn thông có thể hỗ trợ tư vấn về kỹ thuật cho khách hàng trong quá trình đàm phán. Các công ty viễn thông đều có những nhà tư vấn ở ngay bản thân nhân viên của họ, và họ có thể sựng mà không tốn thêm bất cứ chí phí nào. Mặc dù khách hàng có thể sử dụng sự trợ giúp kỹ thuật nhưng giá trị tiềm ẩn của nó lại không dễ dàng được nhận thấy. Thông qua việc tư vấn, công ty viễn thông có thề thu thập được những thông tin có ích về công việc kinh doanh của khách hàng và sử dụng thông tin này cho những mô hình kinh doanh tương tự. Thêm vào đó, khách hàng đã chiến thắng bởi vì sự hỗ trợ tại chỗ càng đảm bảo sự ứng dụng kỹ thuật tốt nhất cho công ty. Trong các khóa huấn luyện kỹ thuật đàm phán, những người tham gia brainstorm tất cả những hàng hóa và dịch vụ họ sẽ chào. Kế tiếp, họ xem lại danh sách, và khoanh tròn tất cả những thứ nổi bật – chi phí thấp/ giá trị cao. Hãy làm như vậy với đồng nghiệp của bạn khi bạn có kế hoạch đàm phán. Bạn sẽ phải ngạc nhiên bởi độ dài của danh sách. Sau đây là một ví dụ thực hành Trong một cuộc giao dịch thực tế về bất động sản, một đồng nghiệp cùng với gia đình trong chuyến đi coi nhà đầu tiên đã tìm được một ngôi nhà hoàn hảo ở vùng ven ngoại ô. Giá cả thì có vẻ khó với tới được và người bán thì không giảm giá. Thay vì từ bỏ, người mua phát hiện ra rằng công ty mới của anh ta sẽ trả tiền Trang 68 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 thuê nhà lên tới 3 tháng cho đến khi gia đình anh ta có thể mua được nhà . Cuối cùng anh ta và người bán đồng ý giảm giá và thêm vào đó một hợp đồng thuê nhà 3 tháng. Người mua mua được nhà với mứa giá mà anh ta mong muốn và người bán nhận được dự chênh lệch từ doanh thu của việc thuê nhà, một giao kèo thắng lợi cho đôi bên. Quyền lực trong kỹ năng và hành vi thay thế Bạn có thể gia tăng quyền lực trong đàm phán bằng cách sử dụng biến hóa các kỹ năng và hành vi để cải thiện mối quan hệ. Thêm nữa, cách mà bạn đàm phán cũng quan trọng như thứ mà bạn đàm phán. Một nhà đàm phán có kỹ năng và linh hoạt thường vượt qua được những bất lợi về quyền lực khác. Nếu bạn có thể trình bày một lời đề nghị hay một điều kiện trao đổi bằng nhiều cách khác nhau, hay bẳng một cách thức độc đáo, bạn có thể thay đổi giá trị của điều khoản trao đổi trong con mắt của người khác. Không chỉ việc có điều khoản trao đối là quan trọng mà việc xác định vị thế của nó để đối phương trân trọng nó cũng quan trọng không kém. Chương 11 sẽ mở rộng rõ hơn phần xác định vị thế giá trị. XÁC ĐỊNH ĐIỀU KHOẢN TRAO ĐỔI ĐỂ THỂ HIỆN GIÁ TRỊ Một công ty tư vấn lợi ích và bồi thường dịch vụ trọn gói đàm phán một hợp dồng với dịch vụ tài chính lớn để sửa đổi kế hoạch phúc lợi nhân viên. Khách hàng chê một dòng sản phẩm với giá cao – gói truyền thông 50,000 $. Dòng dịch vụ này bao gồm brochures, băng video, bài trình diễn, và những phương tiện truyền thông khác để truyền đạt tới nhân viên về sự thay đồi chính sách phúc lợi mới của công ty. Thông thường nhà tư vấn có một bước tiếp cận khác. Bằng cách hỏi đúng câu hỏi, nhà tư vấn có thể tìm ra trong quá khứ khi một sự thay đổi tương tự đã diễn ra, thường thì bộ phận nhân sự phải mất tới 3 tháng nỗ lực để truyền đạt nhân viên. Bằng cách tìm kiếm sâu hơn, nhà tư vấn phát hiện ra rằng bài diễn thuyết lúc đó đã được thực hiện không tốt và kết quả là nhiều câu hỏi Trang 69 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 không được trả lời. Để có thể triệt để hoàn thành kế hoạch, chức năng của nguồn nhân lực là phải thiết lập một đường dây nóng đặc biệt với một nhân viên toàn thời gian để nhận những yêu cầu. Nhiều nhân viên vẫn còn chống đối lại kế hoạch mới. Nhà tư vấn sau đó làm việc với những con số và chỉ cho họ thấy chi phí thực sự họ sẽ phải bỏ ra nếu phải làm như vậy. Công ty đã nhận ra rằng $50,000 là một món hời cho một gói truyền thông và họ chấp nhận hợp đồng. Quyền lực của mối quan hệ Không cần câu hỏi, việc phát triển một mối quan hệ công việc tốt với đối phương khác có thể tạo ra một giao dịch tốt để đảm bảo một thỏa thuận thắng lợi. Fisher abd Ury gợi ý nó như là “ Quyền lực của sự ràng buộc”. Chúng ta gặp phải rất nhiều tình huống mà trong đó giá tốt nhất chưa hẳn là giải pháp cho một kết quả thành công. Trong nhiều trường hợp, sức mạnh của mối quan hệ có thể vượt qua sự khác biệt giữa giao dịch này với giao dịch kia. Trong tất cả các khả năng, bạn mua đồ hay thuê một ai đó, không hẳn đó là giá rẻ nhất hay người tốt nhất mà bởi vì bạn tin vào đối phương . Một số hành vi đề xuất giúp xâu dựng mối quan hệ, bao gồm - Thừa nhận cảm xúc, tình cảm của bạn và của họ - Nỗ lực để hiệu vị thế của họ, và thể hiện bản thân mình theo cách riêng của bạn một cách dễ hiểu nhất - Tách biệt sự hiểu và sự đồng ý. Bạn có thể hiểu nhưng bạn không đồng ý. - Hãy lắng nghe để hiểu những ẩn ý đằng sau những lời họ nói. - Đối xử với đối phương một cách tôn trọng cho dù bạn không đồng ý với họ. - Bộc lô để xây dựng niềm tin - Thừa nhận rằng bạn nhận ra giá trị và thể hiện sự biêt ơn đối với những tiết lộ/bộc lộ từ đối phương. Trang 70 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 Trong đàm phán, mỗi hành vi đều là sự giao tiếp. Hãy chắc chắn rằng thông điệp mà bạn đang gửi đi chính xác là những gì mà bạn định gửi . Khi chuẩn bị cho một cuộc đàm phán, hãy phân tích tất cả nguồn lực, điều khoản trao đổi kỹ năng thay thế. Nếu như vậy, bạn có thể gia tăng quyền lực của mình thậm chí cho dù đối phương có vẻ như đang nắm trong tay tất cả các quân bài. Những điểm chính  Việc xác định cán cân quyền lực có thể tác động đến phong thái của bạn khi đàm phán  Trong đàm phán, quyền lực xuất phát từ những điều thay thế/ lựa chọn  Nghĩ về các lựa chọn thay thế ở ba cấp độ o Nguồn lực thay thế o Các điều kiện trao đổi thay thế o Kỹ năng và hành vi thay thế  Đừng quên quyền lực của mối quan hệ. Việc phát triển mối quan hệ tốt trong công việc với đối phương sẽ đảm bảo cho một thỏa thuận win-win cho cả đôi bên. Ứng dụng nghệ thuật đàm phán trong thực tế BẢNG Bảng thể hiện thế cân bằng trong đàm phán Công ty Đối thủ Phương án thay thế - - Các điều kiện trao đổi khác  Rất nhiều phương án để tiến đến Phương án thay thế - - Các điều kiện trao đổi khác  Rất nhiều phương án để tiến đến Trang 71 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 hợp đồng  Khả năng rút ngắn khoảng cách hai đối tác trong đàm phán  Cần phải nghiên cứu tỉ mỉ Kỹ năng khác - - hợp đồng  Khả năng rút ngắn khoảng cách hai đối tác trong đàm phán  Cần phải nghiên cứu tỉ mỉ Kỹ năng khác - - Sau đây là ví dụ thực tế điển hình cho thấy sự ứng dụng kỹ năng hoạch định trong đàm phán TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN HỢP ĐỒNG Các bên VOICE RESPONSE, INC., và ROUGH – RIDER OUTFITTERS 1/ Thông tin cơ bản cho các bên Người bán, Voice Respone Inc., là hãng điện tử chuyên về thiết kế và cung cấp hệ thống viễn thông. Cách đây 15 năm, Voice Response Inc là công ty dẫn đầu thị phần về công nghệ có chất lượng với giá thành thấp. Nhưng hiện nay, hầu hết khách hàng có nhu cầu sử dụng hàng công nghệ mới nhất và hiện đaị nhất, thiết bị nghe nói có nhiều chức năng tốt là lợi thế cạnh tranh trên thị trường, vấn đề này cũng được Voice Response xem xét trong danh mục kinh doanh. Rough- Rider Outfitters là người mua chuyên cung cấp các thiết bị và quần áo khoác ngoài cho lĩnh vực leo núi, đi bộ đường dài và các ngành thể thao khác. Với hệ thống kho bãi và kênh phân phối nằm tại trung tâm Boulder, Cororado, Rough Rider có kế hoạch mở rộng kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường trong năm nay. Họ muốn phát triển loại quần áo thể thao thông thường và các phụ kiện phục vụ phân khúc giới trẻ sành điệu. Các khách hàng hiện tại của Rough - Rider rất thích đặt hàng qua điện thoại chính vì thế họ muốn bàn về các tính năng của thiết bị trước khi mua hàng. Hệ thống đặt hàng qua điện thoại, fax, và website của Rough – Rider có khả năng đáp ứng 3000 đơn hàng/ngày. Dựa vào dự án quảng bá mới, đơn hàng dự tính có thể lên đến / ngày có lúc cao điểm là 15000/ ngày. Rough- rider Trang 72 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 dự tính lắp đặt thêm đường dây mới trong danh mục mùa đông trong vòng sáu tháng kể từ bây giờ Rough- rider. Những tháng qua, trưởng phòng kế toán đại diện cho Voice Response Inc và giám đốc viễn thông của Rough Rider đã gặp nhau hội đàm về hệ thống viễn thông tiên tiến cho phép khách hàng đặt hàng bằng điện thoại touch-tone. tức là điện thoại khi nhấn vào phím số sẽ phát ra âm thanh. Dự này đòi hỏi lắp đặt 40 điện thoại, thiết kế và dây chuyền sản xuất phải diển ra trong 3 tháng, lắp đặt khoảng 2 tuần. Voice Respnse đề nghị nên sử dụng công nghệ Spectrum- Hình ảnh mới 2/ Bên mua Thông tin về giám đốc truyền thông của Rough- Rider Suốt sáu tháng qua, giám đốc đã sàn lọc các nhà cung cấp thiết bị viễn thông cho dự án quảng bá mới. Voice Response Inc là nhà cung cấp thiết bị công nghệ tốt nhất nhưng giá không quá cao. Rough-rider được biết là nhà cung cấp thiết bị có chất l ượng khách hàng của họ trung thành nhưng giám đốc marketing muốn mở rộng kinh doanh. Bộ phận tư vấn truyền thông quảng cáo của Rough- rider đã giới thiệu về Voice Response Inc., là nhà cung cấp thiết bị nghe nói đa phương tiện khá tin cậy. Rough – rider được đánh giá là một trong những khách hàng đầu tiên sử dụng hệ thống thiết bị ứng dụng công nghệ hình ảnh của Voice response. Điều quan tâm nhất của vị giám đốc này là thiết bị có thân thiện với người sử dụng và không làm phiền lòng khách hàng trung thành, nó phải được lắp đặt vận hành đúng thời hạn để cung cấp cho danh mục sản phẩm vào mùa đông, 3/ Bên bán Thông tin cơ bản về trưởng phòng tài chính kế toán của Voice Response Nhân vật này đã làm việc cho Voice Response trong năm năm qua, trong thời gian qua, anh đã thấy công ty mình đánh mất thị phần , hầu hết các hợp đồng bị mất đều do giao hàng trễ nhưng đều đáp ứng vượt yêu cầu các tính năng thiết bị, công ty cũng đã xây dựng dịch vụ trả lời trong vòng 24h giải đáp các thắc mắc của khách hàng. Trang 73 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 Phó tống giám đốc marketing đã giúp cho Voice Response giành lấy thị phần bằng chiến lược quảng bá rầm rộ sử dụng khẩu hiệu “công nghệ cao, chất lượng dẫn đầu, giao hàng đúng hạn ”. Hai năm tới, Voice Response dự tính phát triển thiết bị điện thoại hình ảnh tinh chỉnh và phần mềm tinh vi phục vụ cho thiết bị này. Trong cuộc đàm phán này, cả hai bên đưa ra những thông số sau Trang 74 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 Voice Response Inc Rough- Rider Outter  Giá hợp đồng $ cho thiết kế và lắp đặt hệ thống truyền thông dựa trên các tính năng đã đưa ra. Công ty cho trưởng phòng kế toán có thể giảm xuống đến 225000 $ nếu có thể thuyết phục khách hàng sử dụng thử thiết bị.  Phương thức thanh toán khách hàng ứng 1/3 số tiền cho lần thiết kế đầu tiên, 1/3 khi giao thiết bị, phần cuối sẽ thanh toán khi khách hàng đồng ý công nghệ của thiết bị  Nâng cấp phần mềm sử dụng miễn phí trong năm đầu tiên, những năm tiếp theo sẽ trả 5% giá trị hợp đồng cho năm năm.  Nâng cấp phần cứng trả 25% chi phí hệ thống  Bảo hành trong 2 năm từ năm thứ ba trở đi khách hàng phải trả 5% giá trị hợp đồng  Điều khoản khác in ấn hệ thống hình ảnh mới của thiết bị tren danh bạ và trong các chương trình quảng cáo , cho phép Voice Reponse Inc sử dụng hệ thống như là phần thử nghiệm phần mềm mới cho đến khi thử ngiệm cuối cùng thành công và lắp đặt.  Giá hợp đồng $ cho thiết kế và lắp đặt hệ thống viễn thông dựa trên các tính năng đã đưa ra. Công ty cho phép thương lượng đến $ nếu Voice Response đồng ý nhượng bộ một số điều khoản khác.  Phương thức thanh toán ½ sẽ thanh toán khi lắp đạt, còn lại sẽ trả trong vòng 30 ngày sau khi chấp nhận kỹ thuật của thiết bị  Nâng cấp phần mềm sử dụng miễn phí nâng cấp trong 3 năm  Nâng cấp phần cứng 10-15% chi phí ban đầu  Bảo hành trong 5 năm  Điều khoản khác -Lấy được toàn bộ bí quyết chương trình quảng cáo, công nghệ mới và những thứ khác cho đến khi Rough-Rider thông báo dịch vụ mới trên danh mục hàng hóa. Độc quyền phần mềm trong vòng 3 năm và được hỗ trợ kỹ thuật trong suốt thời kỳ cao điểm như Lễ Phục Sinh và đầu xuân. Trang 75 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 PHẦN 1 HƯỚNG DẪN HOẠCH ĐỊNH BƯỚC 1 XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ MONG MUỐN Nhu cầu và mong muốn của 2 bên thể hiện trong bảng Bảng Nhu cầu và mong muốn Bên bán Voice Response Bên mua Rough- Rider Outfitters Bạn muốn gì? Khách hàng lớn lắp đặt và dùng thử sản phẩm mới- HÌNH ẢNH. Bạn muốn đạt cái gì? Thử nghiệm công nghệ cao. Cung cấp địa điểm thử nghiệm. Đây là nhu cầu của bạn? Nếu không chắc, hỏi 1 lần nữa bạn sẽ đạt được những gì? Tăng doanh số và chiếm lĩnh thị trường. Bạn muốn gì? Hệ thống viễn thông tiên tiến trong saú tháng. Bạn muốn đạt cái gì? Cải thiện chất lượng và số lượng việc đặt hàng khách. Có nhiều giao dịch hơn và ít người đặt hàng qua điện thoại nhưng mang lại lợi nhuận cao hơn. Đây là nhu cầu của bạn? Nếu không chắc, hỏi 1 lần nữa bạn sẽ đạt được những gì? Tạo phân khúc thị trường mới – giới trẻ sành điệu.  Phân tích bước 1 Bằng cách liệt kê các nhu cầu và mong muốn của 2 bên, đầu tiên chúng ta đặt mong muốn mỗi bên trên nhu cầu. Sau đó phân biệt mục tiêu kinh doanh và cá nhân trong ma trận nhu cầu theo bảng Xem sang nhu cầu/ma trận mục tiêu ở bảng sẽ thấy một số vấn đề mâu thuẫn. ví dụ như Rough Rider muốn bí quyết công nghệ của Voice Response trong khi đó Voice Response muốn mình được đẩy mạnh quảng bá hệ thống công nghệ hình ảnh mới. Trang 76 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 BẢNG Ma trận mục tiêu Nhu cầu/ mục tiêu Bên bán Bên mua Mục tiêu Kinh doanh Chạy thử để thấy sự vượt trội công nghệ hình ảnh Thử nghiệm beta cho phần mềm mới Lấy lại vị thế trên thị trường Lắp đặt hệ thống hỏi đáp thân thiện với người sử dụng trong tình huống tăng đơn đặt hàng Lấy bí quyết chương trình quảng cáo mới. Mục tiêu cá nhân Làm hài lòng sếp nếu như thương thuyết tốt hợp đồng lớn về công nghê hình ảnh này. Đạt được chất lượng và không làm mất long khách hàng hiện tại. BƯỚC 2 MÔ TẢ VỊ THẾ CÁC BÊN Vùng giải quyết của VOICE RESPONSE INC Vấn đề WA DSP OP Chi phí $200k $250k $300k Thanh toán 1/3 1/3 1/3 Phần mềm Miễn phí 3 năm Miễn phí 2 năm Miễn phí 1 năm Phần cứng Nâng cấp 40-60 10% tổng chi phí ban đầu 15% 25% Bảo hành 3 năm 3 năm, 5% chi phí ban đầu 2 năm Vùng giải quyết của ROUHG- RIDER OUTFITTERS Vấn đề OP DSP WA Chi phí $200k $225k $300k Thời gian tháng 6 tháng Trên 6 tháng Thanh toán ½ khi lắp đặt, ½ sau 30 ngày kể từ ngày hoàn toàn chấp nhận kỹ thuật thiết bị Phần mềm Miễn phí 3 năm Miễn phí 2 năm Không miễn phí Phần cứng Nâng cấp 40-60 10% tổng chi phí ban đầu 15% Trên 15% Bảo hành 5 năm 3 năm 2 năm Trang 77 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1  Phân tích bước 2 Dễ dàng thấy bên bán đưa ra thông số OP opening position $300,000 trong khi đó điểm bên mua không chấp nhận là WA walk- away $ Nếu như bên bán vẫn giữ lập trường về giá thị bên mua không còn sự chọn lựa nào khác phải lựa chọn nhà cung cấp khác có thể đáp ứng nhu cầu của họ để thay thế. Tuy nhiên, nếu như bạn đối chiếu điểm giải quyết mong muốn DSP tương ứng 2 bên, rõ ràng mức $25,000 có thể đạt được hợp đồng. Trong bảng chấp thuận, Voice Response không có đề cập đến cột thời gian hoàn thành nhưng nó laị rất quan trọng với bên mua, các điều khoản còn lại thì đã đề cập trong bảng. BƯỚC 3 LỰA CHỌN/ CÁC VẤN ĐỀ TRAO ĐỔI Mỗi bên sẽ xem xét nhu cầu của họ và đối tác, đối với bên bán, dựa vào những hiểu biết cùa họ về bên mua, họ sẽ suy nghĩ “Nhựng vấn đề nào chủ yếu có thể đáp ứng yêu cầu bên mua? Bên bán sẽ xem xét các vấn đề sau - Phát triển hệ thống ở chế độ ưu tiên để đáp ứng lịch làm việc cao nhất cho bên mua - Giải đáp các thắc mắc về kỹ thuật trong vòng 24h - Hỗ trợ kỹ thuật trong suốt thời kỳ cao điểm - Đào tạo quản trị mạng Về phía bên mua, dựa vào những hiểu biết vể bên bán, họ sẽ suy nghĩ “các vấn đề nào có thể đáp ứng yêu cầu bên bán”. Bên mua sẽ xem xét các vấn đề sau - Được Tham khảo các khách hàng không cạnh tranh khác - Được phục vụ địa điểm thử nghiệm sản phẩm - Cho phép quảng bá hệ thống hình ảnh mới sau khi danh mục mùa đông phát hành  Phân tích bước 3 Trong kế hoạch đưa ra, chúng ta chỉ đưa ra một số vấn đề chủ yếu nhưng trong quá trình đàm phán sẽ xảy ra nhiều yếu tố cần quan tâm, có thể các bên sẽ Trang 78 Tiểu luận Đàm phán ứng dụng công cụ, sách lược và kỹ thuật phần 1 không xử lý hết các vấn đề trao đổi hay lựa chọn đã đưa ra. BƯỚC 4 ĐÁNH GIÁ SỨC MẠNH  Phân tích bước 4 Như chúng ta thấy trong bảng cả bên bán và bên mua đều không có lợi thế gì cả. Voicce Response Inc có thể tìm ra một công ty khác có nhu cầu ứng dụng công nghệ hiện đại như hệ thống hÌnh ảnh mới của họ nhưng sẽ tốn thời gian phát triển các tính năng ứng dụng. Trong khi đó, Rough-rider có thể lắp đặt thêm hệ thống điện thoại, nhân viên phục vụ để đáp ứng yêu cầu khi khách hàng gia tăng đặt hàng qua điện thoại. Tuy nhiên, tất cả các phương án dường như không hấp dẫn vì cả đôi bên đều không đạt được mục tiêu và nhu cầu cơ bản. BẢNG Phương án khác Bên bán Voice Response Inc Bên mua Rough- Rider Outfitters Phương án khác Một khách hàng lớn khác có thể thích hệ thống mới nhưng thời gian không phải tìm trong 3 tháng. Điều kiện trao đổi khác chọn một  Có nhiều lựa chọn để 2 bên tiến đến hợp đồng  Khả năng rút ngắn khoảng cách các bên  Cần nghiên cứu tỉ mỉ. Các kỹ năng khác Phương án khác Có các nhà cung cấp khác từ cuộc triển lãm sẽ gởi bảng chào giá Vẫn giữ nguyên hệ thống hiện tại và thuê thêm nhiều nhân viên trực tổng đài , cho nhân viên đảm nhận thêm công việc để đáp ứng yêu cầu trong mùa cao điểm. Điều kiện trao đổi khác chọn một  Có nhiều lựa chọn để 2 bên tiến đén hợp đồng  Khả năng rút ngắn khoảng cách các bên  Cần nghiên cứu tỉ mỉ. Các kỹ năng khác - Các file đính kèm theo tài liệu này I - Các khái niệm chung Trong kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng muốn đạt kết quả, lợi nhuận cao nhất. iều đĩ phụ thuộc rất nhiều ở tài ngoại giao, đàm phán, thương thảo hợp đồng của nhà kinh doanh trên thương trường. 1- Khái niệm đàm phán Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác. Đĩ là quá trình giao tiếp cĩ đi cĩ lại được thiết kế nhằm thỏa thuận trong khi giữa ta và bên kia cĩ những quyền lợi cĩ thể chia sẻ và cĩ những quyền lợi đối kháng. Francois de Cailere, một nhà đàm phán, thương thuyết nổi tiếng của Pháp ngay từ năm 1716 đã khẳng định "Một nhà đàm phán kinh doanh giỏi phải là người mềm dẻo như ngọn cỏ và cũng phải cứng rắn như một khối đá. Người đĩ phải cĩ phản xạ ứng xử nhanh nhậy và phải là người biết lắng nghe, lịch sự và cĩ thể đem lại cảm giác dễ chịu cho đối tác. Song đồng thời cũng phải biết tranh luận, thuyết phục bằng cách biết hé lộ, đưa ra những thơng tin cĩ vẻ là bí mật đối với người khác. Nhà đàm phán giỏi cịn phải biết tự chế ngự mình để thơng tin cĩ vẻ là bí mật đối với người khác để tránh bị mắc vào chủ định, thậm chí bẫy của đối tác, tránh buột miệng nĩi những lời chưa kịp nghĩ và khơng bị chi phối bởi định kiến chủ quan. 2 - Những nguyên tắc cơ bản 1. Đàm phán là một hoạt động tự nguyện. 2. Một bên muốn thay đổi tình hình hiện tại và tin rằng cĩ thể đạt được. 3. Mục đích của đàm phán là thỏa thuận. 4. Khơng phải mọi cuộc đàm phán đều kết thúc bằng thỏa thuận. 5. Khơng đạt được thỏa thuận cĩ khi là kết quả tốt. 6. Thời gian là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến trình và kết quả đàm phán. 7. Khơng để cuộc đàm phán bị phá vỡ hồn tồn. 8. Kết quả mỹ mãn là cải thiện được tình hình hiện tại của cả 2 bên. 9. Tiến trình bị ảnh hưởng bởi những người đàm phán của các bên. 3 - Các phương pháp đàm phán Đàm phán cĩ thể chia ra làm 3 phương pháp cơ bản Vấn đề Đàm phán mềm Đàm phán cứng Đàm phán nguyên tắc Đối tác Bè bạn Địch thủ Người cộng tác Mục tiêu Đạt được thỏa thuận Giành được thắng lợi Giải quyết cơng việc hiệu quả Nhượng bộ Nhượng bộ để tăng tiến quan hệ Yêu cầu bên kia nhượng bộ Phân tích cơng việc và quan hệ để trao đổi nhượng bộ Thái độ Ơn hịa Cứng rắn Ơn hịa với người, cứng rắn với cơng việc Tín nhiệm Tín nhiệm đối tác Khơng tín nhiệm đối tác sự tín nhiệm khơng liên quan đến đàm phán Lập trường Dễ thay đổi lập trường Giữ vững lập trường Trọng điểm dặt ở lợi ích chứ khơng ở lập trường Cách làm Đề xuất kiến nghị Uy hiếp bên kia Cùng tìm kiếm lợi ích chung Điều kiện để thỏa thuận Nhượng bộ để đạt được thỏa thuận Để đạt được cái muốn cĩ mới chịu thỏa thuận Cả 2 bên cùng cĩ lợi Phương án Tìm ra phương án đối tác cĩ thể chấp thuận Tìm ra phương án mà mình chấp thuận Vạch ra nhiều phương án cho 2 bên lựa chọn Kiên trì Kiên trì muốn đạt được thỏa thuận Kiên trì giữ vững lập trường Kiên trì tiêu chuẩn khách quan Biểu hiện Hết sức tránh tính nĩng nảy Thi đua sức mạnh ý chí giữa đơi bên Căn cứ vào tiêu chuẩn khách quan để đạt được thỏa thuận Kết quả Khuất phục trước sức ép của đối tác Tăng sức ép khiến bên kia khuất phục hoặc đổ vỡ. Khuất phục nguyên tắc chứ khơng khuất phục sức ép. 4 - Các hình thức đàm phán Do đàm phán là quá trình cĩ tính mục đích nên trong thực tế cĩ rất nhiều cách được thể hiện để đàm phán. Tựu chung lại cĩ thể chia đàm phán theo hình thức thể hiện, gồm đàm phán bằng văn bản, đàm phán bằng gặp mặt và đàm phán qua điện thoại. Trong kinh doanh, mỗi một hình thức đàm phán được sử dụng phát huy những hiệu quả rất rõ rệt nếu doanh nhân biết sử dụng chúng đúng nơi, đúng lúc. 32 trang Chia sẻ lvcdongnoi Lượt xem 2582 Lượt tải 2 Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Các phương pháp - Hình thức đàm phán, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trênKỸ NĂNG ĐÀM PHÁN I - Các khái niệm chung Trong kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng muốn đạt kết quả, lợi nhuận cao nhất. iều đĩ phụ thuộc rất nhiều ở tài ngoại giao, đàm phán, thương thảo hợp đồng của nhà kinh doanh trên thương trường. 1- Khái niệm đàm phán Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từ người khác. Đĩ là quá trình giao tiếp cĩ đi cĩ lại được thiết kế nhằm thỏa thuận trong khi giữa ta và bên kia cĩ những quyền lợi cĩ thể chia sẻ và cĩ những quyền lợi đối kháng. Francois de Cailere, một nhà đàm phán, thương thuyết nổi tiếng của Pháp ngay từ năm 1716 đã khẳng định "Một nhà đàm phán kinh doanh giỏi phải là người mềm dẻo như ngọn cỏ và cũng phải cứng rắn như một khối đá. Người đĩ phải cĩ phản xạ ứng xử nhanh nhậy và phải là người biết lắng nghe, lịch sự và cĩ thể đem lại cảm giác dễ chịu cho đối tác. Song đồng thời cũng phải biết tranh luận, thuyết phục bằng cách biết hé lộ, đưa ra những thơng tin cĩ vẻ là bí mật đối với người khác. Nhà đàm phán giỏi cịn phải biết tự chế ngự mình để thơng tin cĩ vẻ là bí mật đối với người khác để tránh bị mắc vào chủ định, thậm chí bẫy của đối tác, tránh buột miệng nĩi những lời chưa kịp nghĩ và khơng bị chi phối bởi định kiến chủ quan. 2 - Những nguyên tắc cơ bản Đàm phán là một hoạt động tự nguyện. Một bên muốn thay đổi tình hình hiện tại và tin rằng cĩ thể đạt được. Mục đích của đàm phán là thỏa thuận. Khơng phải mọi cuộc đàm phán đều kết thúc bằng thỏa thuận. Khơng đạt được thỏa thuận cĩ khi là kết quả tốt. Thời gian là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến trình và kết quả đàm phán. Khơng để cuộc đàm phán bị phá vỡ hồn tồn. Kết quả mỹ mãn là cải thiện được tình hình hiện tại của cả 2 bên. Tiến trình bị ảnh hưởng bởi những người đàm phán của các bên. 3 - Các phương pháp đàm phán Đàm phán cĩ thể chia ra làm 3 phương pháp cơ bản Vấn đề Đàm phán mềm Đàm phán cứng Đàm phán nguyên tắc Đối tác Bè bạn Địch thủ Người cộng tác Mục tiêu Đạt được thỏa thuận Giành được thắng lợi Giải quyết cơng việc hiệu quả Nhượng bộ Nhượng bộ để tăng tiến quan hệ Yêu cầu bên kia nhượng bộ Phân tích cơng việc và quan hệ để trao đổi nhượng bộ Thái độ Ơn hịa Cứng rắn Ơn hịa với người, cứng rắn với cơng việc Tín nhiệm Tín nhiệm đối tác Khơng tín nhiệm đối tác sự tín nhiệm khơng liên quan đến đàm phán Lập trường Dễ thay đổi lập trường Giữ vững lập trường Trọng điểm dặt ở lợi ích chứ khơng ở lập trường Cách làm Đề xuất kiến nghị Uy hiếp bên kia Cùng tìm kiếm lợi ích chung Điều kiện để thỏa thuận Nhượng bộ để đạt được thỏa thuận Để đạt được cái muốn cĩ mới chịu thỏa thuận Cả 2 bên cùng cĩ lợi Phương án Tìm ra phương án đối tác cĩ thể chấp thuận Tìm ra phương án mà mình chấp thuận Vạch ra nhiều phương án cho 2 bên lựa chọn Kiên trì Kiên trì muốn đạt được thỏa thuận Kiên trì giữ vững lập trường Kiên trì tiêu chuẩn khách quan Biểu hiện Hết sức tránh tính nĩng nảy Thi đua sức mạnh ý chí giữa đơi bên Căn cứ vào tiêu chuẩn khách quan để đạt được thỏa thuận Kết quả Khuất phục trước sức ép của đối tác Tăng sức ép khiến bên kia khuất phục hoặc đổ vỡ. Khuất phục nguyên tắc chứ khơng khuất phục sức ép. 4 - Các hình thức đàm phán Do đàm phán là quá trình cĩ tính mục đích nên trong thực tế cĩ rất nhiều cách được thể hiện để đàm phán. Tựu chung lại cĩ thể chia đàm phán theo hình thức thể hiện, gồm đàm phán bằng văn bản, đàm phán bằng gặp mặt và đàm phán qua điện thoại. Trong kinh doanh, mỗi một hình thức đàm phán được sử dụng phát huy những hiệu quả rất rõ rệt nếu doanh nhân biết sử dụng chúng đúng nơi, đúng lúc. a - Đàm phán bằng văn bản Các dạng đàm phán bằng văn bản thường thấy trong hoạt động kinh doanh là - Hỏi giá Do người mua đưa ra và khơng ràng buộc người hỏi phải mua - Chào hàng Chào hàng cố định Người chào hàng bị ràng buộc với chào hàng của mình trong thời hạn hiệu lực của chào hàng. Chào hàng tự do Người chào hàng kh ơ ng bị ràng buộc với chào hàng của mình. - Đổi giá Đổi giá xảy ra khi một bên từ chối đề nghị của bên kia và đưa ra đề nghị mới. Khi đĩ đề nghị mới trở thành chào hàng mới và làm cho chào hàng cũ hết hiệu lực. - Chấp nhận. Một chấp nhận cĩ hiệu lực phải đảm bảo - Hồn tồn, vơ điều kiện. - Khi chào hàng vẫn cịn hiệu lực. - Do chính người được chào hàng chấp nhận. - Được truyền đạt đến tận người chào hàng. - Xác nhận Là việc khẳng định lại những điều thỏa thuận cuối cùng giữa các bên để tăng thêm tính chắc chắn và phân biệt với những đàm phán ban đầu. b- Đàm phán bằng gặp mặt và điện thoại * Bắt tay Bắt tay khi gặp mặt và chia tay nhau trong cùng một ngày tại cùng một địa điểm hoặc khi bày tỏ sự chúc mừng người khác. Các nguyên tắc bắt tay thơng dụng - Người chìa tay trước Phụ nữ, người lớn tuổi,người cĩ chức vụ cao, chủ nhà - Cần tránh đeo găng tay, bĩp quá mạnh, cầm tay hờ hững, lắc quá mạnh, giữ quá lâu. - Mắt nhìn thẳng, tập trung, nét mặt vui vẻ - Giới thiệu Giới thiệu trẻ với già, người địa vị xã hội thấp với người địa vị xã hội cao,nam với nữ, khách với chủ….. * Trao và nhận danh thiếp Khi trao danh thiếp cần chú ý - Đưa mặt cĩ chữ dễ đọc - Khơng cầm cả hộp đựng danh thiếp để trao - Đưa bằng hai tay - Vừa đưa vừa tự giới thiệu họ tên mình - Trao cho tất cả những người cĩ mặt Khi nhận danh thiếp cần chú ý - Nhận bằng 2 tay với thái độ trân trọng, tránh hờ hững, tránh vồ vập - Cố gắng nhớ tên và chức vụ của người trao rồi mới cất đi - Trao danh thiếp của mình. Nếu khơng cĩ thì phải xin lỗi, hẹn lần sau. * Ứng xử với phụ nữ Luơn tỏ ra quan tâm, săn sĩc, tơn trọng và giúp đỡ. Ví dụ - Lối đi hẹp, nhường phụ nữ đi trước - Chỗ khĩ đi, phải đi trước mở đường - Phải để phụ nữ chủ động khốc tay chỗ quãng đường khĩ đi - Lên cầu thang, phụ nữ đi trước, xuống cầu thang phụ nữ đi sau. - Kéo ghế mời phụ nữ ngồi - Muốn hút thuốc phải xin lỗi - Khơng chạm vào người phụ nữ khi chưa được phép, nhưng phụ nữ được quyền chạm vào nam giới mà khơng cần xin phép. * Thăm hỏi Nếu muốn thăm hỏi, cần báo trước xin được thăm hỏi. Nếu tặng hoa thì tặng tận tay, nếu tặng quà thì chỉ để trên bàn. Đến và ra về đúng giờ đã hẹn. * Tiếp chuyện Trong phịng khách xếp ghế nệm dài, chủ nhà bên trái, khách bên phải, những người khác lần lượt ngồi các ghế tiếp theo theo thứ tư trên dưới theo vị trí xuất khẩu hay tuổi tác. Khơng rung đùi hay nhìn ngang liếc dọc, khơng lấy thứ gì ra xem khi chủ nhà khơng giĩi thiệu. * Điện thoại - Người gọi tự giới thiệu mình là ai? Ở đâu? Lý do gọi? - Người nhận thể hiện sự sẵn lịng nghe - Hãy mỉm cười khi nĩi chuyện điện thoại - Khi cần giữ máy, hãy chứng tỏ mình vẫn đang cầm cần giữ quá lâu thì hãy yêu cầu người gọi xem mình cĩ thể gọi lại cho họ khơng? - Sẵn sàng ghi chép khi điện thoại - Để người gọi kết thúc cuộc nĩi chuyện 5 - Những lỗi thơng thường trong đàm phán Bước vào đàm phán với đầu ĩc thiếu minh mẫn Khơng biết đối tác ai là người cĩ quyền quyết định Khơng biết điểm mạnh của mình là gì và sử dụng nĩ như thế nào Bước vào đàm phán với mục đích chung chung Khơng đề xuất những quan điểm và lý lẽ cĩ giá trị Khơng kiểm sốt các yếu tố tưởng như khơng quan trọng như thời gian và trật tự của các vấn đề Khơng để cho bên kia đưa ra đề nghị trước Bỏ qua thời gian và địa điểm như là 1 vũ khí trong đàm phán Từ bỏ khi cuộc đàm phán dường như đi đến chỗ bế tắc Khơng biết kết thúc đúng lúc Những điểm cơ bản để tránh lỗi thơng thường Khơng ngắt lời bên kia. Nĩi ít và tích cực nghe Đặt các câu hỏi mở cĩ mục đích dể tạo sự hiểu biết Sử dụng chú giải, những bình luận hài hước và tich cực Sử dụng viêc ngừng đàm phán để kiểm sốt được nội bộ Lập 1 mục tiêu rõ ràng, cụ thể và thực tế trước khi đàm phán Tĩm tắt thường xuyên Liệt kê những điểm cần giải thích và những điểm đã hiểu Tránh dùng những ngơn ngữ yếu Khơng chỉ trích bên kia. Tìm ra những điểm chung của cả 2 bên để đi đến thỏa thuận Tránh chọc tức Tránh đưa ra quá nhiều lý do cho đề nghị của mình. Tránh bộc lộ cảm xúc bột phát, khiển trách, cơng kích hay chế nhạo cá nhân. 6 - Các nguyên tắc dẫn đến thành cơng trong đàm phán 1. Ấn tượng ban đầu. Khơng nên đối đầu ngay với đối tác đàm phán bằng những yêu cầu địi hỏi. Trước hết phải tạo ra một khơng khí tin cậy, dễ chịu bằng một vài câu nĩi mang tính cá nhân bằng cử chỉ và thái độ vui vẻ, dễ chịu. Bạn luơn nhớ rằng sẽ khơng bao giờ cĩ cơ bội lần thứ hai để gây ấn tượng ban đầu. Sau đĩ bạn sẽ bắt đầu nĩi về chủ đề nội dung mà bạn định đàm phán, thương thuyết với đối tác. 2. Chú ý tới các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể trong khi đàm phán. Ít nhất một nửa thơng tin định truyền đạt trong đàm phán được thơng qua và tiếp nhận qua các cử chỉ, thái độ và động tác của cơ thể bạn. ít nhất một phần ba thơng tin được tiếp nhận thơng qua tiếng nĩi, giọng điệu và cách nĩi của người đàm phán. Một gương mặt hồ hởi, thái độ cởi mở sẽ nhanh chĩng tạo nên thiện cảm từ phía đối tác đàm phán. ý thức đánh giá cao, coi trọng đối tác của người đám phán sẽ thể hiện ngay trong cách thể hiện, giọng điệu và cách nĩi. Chỉ cĩ thể đàm phán và thuyết phục thành cơng nếu tự người đàm phán khơng cĩ ý thức và cảm giác mình sẽ hoặc đang đĩng kịch với đối tác. 3. Phải xác định rõ mục tiêu đàm phán và luơn luơn bám sát theo đuổi mục tiêu này trong suốt quá trình đàm phán. Người nào khơng biết rõ mình muốn gì thì sẽ thường đạt được kết quả mà mình khơng mong muốn. Vì vậy, trước khi vào cuộc đàm phán thương thuyết, người đàm phán phải cố gắng chia tách mục tiêu cuối cùng của mình thành những mục tiêu nhỏ mà mình phải trao đổi với đối tác và đạt được kết quả. Nếu càng cĩ nhiều mục tiêu cụ thể và luơn theo đuổi các mục tiêu này trong quá trình đàm phám thì kết quả cuối cùng của đàm phán càng chĩng đạt được. 4. Người đàm phán tốt phải biết rèn cho mình cĩ khả năng lắng nghe đối tác nĩi. Người ta nĩi rằng người thắng cuộc bao giờ cũng là người biết nghe. Chỉ cĩ ai thật sự quan tâm chú ý lắng nghe đối tác đàm phán với mình nĩi gì, muốn gì thì người đĩ mới cĩ những phản ứng, lý lẽ phù hợp cĩ lợi cho mình. Khi nghe đối tác trình bày cần phải biết phân biệt tâm trạng, thái độ của họ. Xem họ cĩ biểu hiện trạng thái quá hưng phấn, bốc đồng, ức chế hay bực bội khơng. Cũng cĩ thể đối tác đàm phán đang muốn lơi kéo, cuốn hút về một hướng khác và tìm cách khai thác thêm thơng tin. 5. Phải biết trình bày, sử dụng từ ngữ một cách khơn khéo, linh hoạt. Đừng bao giờ nĩi rằng vấn đề này mình cĩ quan điểm khác mà nên nĩi về cơ bản mình cũng nghĩ như vậy nhưng chỉ muốn nhấn mạnh thêm điểm này. ừng nĩi thẳng rằng đối tác cĩ cách nhìn nhận sai lầm mà nên nĩi đĩ cũng là một cách nhìn nhận đúng nhưng chúng ta cũng thử lật lại vấn đề một lần nữa xem sao. ừng bao giờ nĩi hàng hĩa, dịch vụ của mình là rẻ vì rẻ thường đem lại ấn tượng hay suy diễn khơng tốt về chất lượng. Khi đang tranh cãi, đàm phán về giá cả thì đừng nĩi chúng ta sẽ khơng đạt được kết quả nếu chỉ đàm phán về giá mà nên chuyển hướng. Trước khi tiếp tục đàm phán về giá cả, chúng ta nên trao đổi xem xét thêm chất lượng, hình thức của hàng hố, phương thức thanh tốn,... Nếu đối tác bị ấn tượng thì vấn đề giá cả khơng cịn quá gay cấn khi tiếp tục đàm phán. 6. Người đàm phán kinh doanh phải biết hỏi nhiều thay vì nĩi nhiều. Người nào hỏi nhiều thì người đĩ sẽ cĩ lợi thế, khơng chỉ về thơng tin mà cả về tâm lý, về tính chủ động trong đàm phán. Những câu hỏi hợp lý khéo léo sẽ chứng minh cho đối tác là mình luơn luơn lắng nghe, quan tâm đến điều họ đang nĩi. Chính trong thời gian lắng nghe bạn cĩ thể phân tích, tìm hiểu các động cơ, ý muốn của đối tác đàm phán. Tùy từng trường hợp cĩ thể đặt câu hỏi trực tiếp hay gián tiếp. Câu hỏi trực tiếp thường được đặt ra khi mới bắt đầu đàm phán, giúp giảm bớt khoảng cách giữa hai bên đàm phán và cĩ được nhiều thơng tin trước khi thật sự bắt đầu đàm phán. Các câu hỏi gián tiếp cũng cĩ thể là câu hỏi đĩn đầu, thường sử dụng ở những giai đoạn sau của cuộc đàm phán thương thuyết. Khi cần làm rõ hay khẳng định một điều gì, nên đặt câu hỏi sao cho đối tác chỉ cần trả lời cĩ hay khơng. Tất nhiên phải thận trọng nếu đặt nhiều câu hỏi loại này vì sẽ gây cho đối tác cảm giác bực mình, khĩ chịu. 7. Người đàm phán cần phải biết mình cĩ thể được phép đi tới đâu, tự do đàm phán tới giới hạn nào. âu là điểm thấp nhất mà mình cĩ thể chấp nhận được. âu là điểm mình khơng bao giờ được thay đổi theo hướng cĩ lợi cho đối tác. Biết được giới hạn đàm phán, tức là sẽ biết được thời điểm phải ngừng hay chấm dứt đàm phán và chuyển hướng, tìm phương án giải quyết khác. Khơng phải cuộc đàm phán thương thuyết thương mại nào cũng dẫn đến ký kết hợp đồng thương mại. Người cĩ khả năng đàm phán tốt phải là người cĩ đủ dũng cảm và quyết đốn khơng chịu ký kết một hợp đồng kinh doanh nếu cĩ thể gây bất lợi cho mình. ể đàm phán thành cơng, khơng nên thực hiện cứng nhắc theo nguyên tắc "được ăn cả, ngã về khơng". 8. ể thành cơng trong đàm phán kinh doanh, cần cĩ một ý thức, tư duy sẵn sàng thoả hiệp nếu cần thiết. Cĩ khi "một mĩn quà nhỏ", một sự nhường nhịn, chấp nhận nhỏ cho đối tác thì cĩ thể đem lại cho bạn cả một hợp đồng kinh doanh béo bở. àm phán kinh doanh là một quá trình thường xuyên phải chấp nhận "cho và nhận"; phải cân nhắc so sánh, phải tranh luận và chờ đợi. ừng nên để xuất hiện cảm giác lộ liễu cĩ người thắng và người thua sau cuộc đàm phán kinh doanh, nếu như bạn cịn tiếp tục kinh doanh với đối tác đĩ. Kết quả đàm phán là cả hai bên đều cĩ lợi, là sự trao đổi tự nguyện giữa hai bên. Vì vậy, khi đàm phán khơng chỉ chú ý cứng nhắc một chiều quyền lợi, mục đích riêng của một bên mà phải chú ý đến cả nhu cầu của bên kia. 9. ể tránh cho những hiểu lầm vơ tình hay hữu ý và để tránh nội dung đàm phán, thương thuyết bị lệch hướng, nhà đàm phán phải biết nhắc lại kết luận những điểm đã trao đổi, thống nhất giữa hai bên trước khi chuyển sang nội dung đàm phán mới. Làm được điều đĩ tức là nhà đàm phán đã chủ động điều tiết buổi thương thuyết. Những điểm chưa rõ cĩ thể sẽ được giải quyết khi được nhắc lại. Nếu khéo léo thì nhà thương thuyết cĩ thể đưa cả hướng giải quyết cho điểm nội dung đàm phán tiếp theo. Thực hiện việc nhắc lại và tĩm tắt từng nội dung đã đàm phán sẽ giúp cho nhà thương thuyết luơn luơn khơng xa rời mục tiêu đàm phán, quá trình đàm phán trở nên cĩ hệ thống, bài bản và là cơ sở cho những lần đàm phán tiếp theo. 7- Những điều cần tránh để đàm phán khơng thất bại 1. Nĩi quá nhỏ Nếu nĩi quá nhỏ khi đàm phán sẽ làm đối tác khơng tập trung và cĩ thể dẫn đến hiểu lầm. Vì vậy cần phải nĩi đủ nghe rõ, ngắn gọn và nên nĩi chậm hơn lúc bình thường. Như thế đối tác sẽ cĩ thời gian để nghe, tiếp nhận và hấp thụ các thơng tin, lý lẽ mà nhà đàm phán muốn truyền đạt. 2. Khơng nhìn vào mắt đối tác đàm phán sẽ gây cảm giác khơng thiện cảm, khơng tin tưởng, thậm chí gây nghi ngờ từ phía đối tác, nhìn vào mắt đối tác khi đàm phán, vừa thể hiện sự tự tin, quan tâm của mình vừa đem lại tin cậy cho đối tác. 3. Khơng cĩ kế hoạch cụ thể Cuộc đàm phán khơng cĩ kế hoạch cụ thể định trước sẽ khơng đem lại kết quả như mong muốn. Nếu cĩ nhiều nội dung, lĩnh vực đàm phán thì cần phải phân loại, sắp xếp trước để tránh lẫn lộn khi đàm phán. 4. Khơng thơng báo trước nội dung đàm phán khi thỏa thuận lịch đàm phán với đối tác Điều này cĩ thể làm cho buổi đàm phán thương thuyết sẽ thất bại và nhiều khi thất bại với lý do đáng buồn như nhầm nội dung đàm phán hay phía cơng ty đối tác cử nhầm người ra đàm phán vì khơng rõ nội dung sẽ đàm phán. 5. ể cho đối tác quá nhiều tự do, quyền chủ động khi đàm phán Nếu đối tác nĩi quá nhiều thì người đàm phán nên chủ động, khéo léo, cắt ngang hay đổi hướng bằng những câu hỏi hợp lý để cùng nhau quay về nội dung chính của đàm phán. Cĩ nhiều trường hợp đối tác lợi dụng gặp gỡ đàm phán để quảng cáo, đàm phán bán một mặt hàng hồn tồn khác. 6. ưa hết tất cả thơng tin, lý lẽ trình bày thuyết phục ra ngay từ đầu buổi đàm phán Như vậy, chẳng khác gì nhà đàm phán đã "bắn hết đạn" ngay từ lúc đầu mà khơng hiệu quả. Hãy sử dụng lần lượt các thơng tin, lý lẽ thuyết phục của mình cho từng nội dung hay từng thắc mắc tìm hiểu của đối tác. Nên nhớ rằng đối tác cần cĩ thời gian để tiếp nhận, "tiêu hố" các thơng tin trước khi bị thuyết phục để đi đến thống nhất trong đàm phán. 7. Lảng tránh ý kiến phản đối hay nghi ngờ từ phía đối tác iều đĩ chỉ làm cho đối tác càng cĩ lý do khẳng định ý kiến phản đối hay nghi ngờ của họ và từ đĩ sẽ gây ra định kiến trong suốt quá trình đàm phán. Vì vậy, cần phải hỏi lại thắc mắc của đối tác và kiên nhẫn trả lời bằng tất cả các lý lẽ thơng tin của mình. 8. Khơng chuẩn bị trước các giới hạn cần thiết khi đàm phán iều này đã hạn chế rất nhiều phạm vi đàm phán khi khơng thể cĩ những linh hoạt nhân nhượng trong chừng mực cĩ thể. Và như thế, khơng chỉ gây thất bại cho lần đàm phán thương thuyết này mà cịn tạo ra định kiến và báo trước thất bại cho cả những lần đàm phán sau. 9. Người đàm phán tìm cách áp đảo đối tác Người đàm phán giỏi khơng tìm cách áp đảo, dạy bảo đối tác mà nên tự đặt mình là người thể hiện tinh thần học hỏi khi đàm phán. Khơng nên cĩ những lời lẽ, cử chỉ mang tính áp đảo gây mất cảm tình, khĩ chịu cho đối tác. II - Chuẩn bị đàm phán 1 - Đánh giá tình hình a - Thu thập thơng tin về thị trường. - Luật pháp và tập quán buơn bán. - Đặc điểm của nhu cầu trên thị trường. - Các loại thuế và chi phí. - Các nhân tố chính trị và xã hội. - Các điều kiện về khí hậu, thời tiết. b - Thu thập thơng tin về đối tượng kinh doanh Đối tượng kinh doanh cĩ thể là hàng hĩa, dịch vụ, nhà đất, … cần được tìm hiểu đầy đủ những thơng tin về nĩ, chẳng hạn - Cơng dụng và đặc tính. - Xu hướng biến động cung cầu, giá cả. - Các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng. c - Thu thập thơng tin đối tác - Mục tiêu, lĩnh vực hoạt động và những khả năng. - Tổ chức nhân sự Tìm hiểu quyền hạn bên kia, ai là người cĩ quyền quyết định. - Lịch làm việc Nếu nắm được lịch làm việc của bên kia, cĩ thể sử dụng yếu tố thời gian để gây sức ép. - Xác định nhu cầu, mong muốn của đối tác. Sơ bộ định dạng đối tác. Ví dụ Trong đàm phán mua bán, cĩ thể tạm chia khách hàng thành những loại sau Khách hàng trọng giá cả Là khách hàng tìm cách mua với giá thấp nhất với chất lượng ở mức tối thiểu. Họ khơng chấp nhận giá cao hơn để đổi lấy chất lượng cao hơn. Khách hàng trọng giá trị Là loại khách hàng ngại chi phí cao và nhận thức rõ về sự chênh lệch chất lượng. Họ chỉ chấp nhận giá cao sau khi đã kiểm tra kỹ về chất lượng và so sánh sự chênh lệch về chi phí giữa các giải pháp thay thế. Khách hàng trung thành Là khách hàng thường sãn sàng đánh đổi chi phí để lấy chất lượng mà họ đã biết rõ. Họ ngại rủi ro cĩ thể xảy ra nếu với những đối tác mới. Khách hàng trọng tiện lợi. Là những khách hàng thích chọn nơi cung cấp tiện lợi nhất, khơng cần so sánh các giải pháp thay thế để tìm ra chênh lệch về chi phí và chất lượng. d- Thu thập thơng tin về đối thủ cạnh tranh. Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai để cĩ những biện pháp khắc phục và cạnh tranh lại. Từ đĩ đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và trong quan điểm của đối tác. Phân tích SWOT Điểm mạnh là tất cả những yếu tố thuận lợi từ bên trong cho phép ta đạt được mục tiêu, tận dụng được mọi cơ hội và tránh được các nguy cơ. Điểm yếu Là tất cả những yếu tố hạn chế bên trong khiến cho ta gặp khĩ khăn để đạt đến mục tiêu cũng như tận dụng được mọi cơ hội và tránh được những nguy cơ. Cơ hội là tất cả những gì xảy ra bên ngồi cĩ tác động thuận lợi đến hoạt động của ta. Nguy cơ Là tất cả những gì xảy ra từ bên ngồi cĩ tác động thuận lợi đến hoạt động của ta. 2 - Đề ra mục tiêu Mục tiêu đề ra càng cụ thể càng tốt, và đương nhiên phải tính đến các yếu tố như tính thực tế, mối quan hệ giữa kết quả và chi phí, mức độ chấp nhận….Doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn + Một mục tiêu cao nhất - kết quả cĩ thể đạt được tốt nhất. + Một mục tiêu thấp nhất - kết quả thấp nhất, vãn cĩ thể chấp nhận. + Một mục tiêu trọng tâm- cái mà bạn thực sự mong muốn được giải quyết........ 3 - Chuẩn bị nhân sự + Thành viên trong đồn đàm phán Trưởng đồn, chuyên viên pháp lý, kỹ thuật, thương mại, phiên dịch nếu cần + Tự đánh giá Tự đánh giá để biết những tính cách cá nhân của từng người cĩ lợi và bất lợi cho đàm phán Thế nào là người đàm phán giỏi ? Những người đàm phán trung bình chỉ nghĩ đến hiện tại, nhưng những người đàm phán giỏi thì bao giờ cũng cân nhắc đến mục đích lâu dài. Họ đưa ra nhiều gợi ý khác nhau và bao giờ cũng cân nhắc các giải pháp hai lần. Những người đàm phán trung bình đặt ra các mục tiêu của họ một cách đơn lẻ - ví dụ "chúng tơi hy vọng sẽ nhận được giá là 2 đơ la". Những người đàm phán giỏi đặt ra các mục tiêu của họ trong một phạm vi nhất định, điều này cĩ thể hiểu như là "chúng tơi hy vọng nhận được 2 đơ la, nhưng nếu chúng tơi chỉ nhận được cĩ đơ la thì cũng được".Điều cĩ nghĩa là người đàm phán giỏi rất linh hoạt. Những người đàm phán giỏi khơng tự khố mình vào một chỗ mà điều đĩ cĩ thể làm họ mất mặt nếu họ phải nhượng bộ. Những người đàm phán trung bình cố gắng thuyết phục bằng cách đưa ra thật nhiều lý lẽ. Họ sử dụng một loạt các biện pháp tranh luận khác nhau. Nhưng những người đàm phán giỏi thì khơng đưa ra quá nhiều lý chỉ nhắc lại những lý do giống nhau. Họ cũng tĩm tắt và cân nhắc các điểm chính, kiểm tra xem họ đã hiểu mọi thứ một cách chính xác hay chưa. 4 - Lựa chọn chiến lược, chiến thuật - Lựa chọn kiểu chiến lược a - Chiến lược “Cộng tác” Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nĩ nhưng vẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả 2 bên đều đạt được mục đích của mình. Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân khơng chỉ đại diện cho lợi ích của bản thân mà cịn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng. Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp giải quyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết mang tính cộng tác mà nĩ địi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng-thắng”, tuy nhiên nĩ cũng địi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo. Chiến lược “Cộng tác” sử dụng tốt nhất khi - Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp. - Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau. - Cần sự cam kết để giải quyết cơng việc. - Mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ. b - Chiến lược “Thỏa hiệp” Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là khơng cĩ thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các bên. Sự thuyết phục và lơi kéo cĩ ảnh hưởng lớn đến kiểu này. Mục đích là tìm ra một số cách cĩ thể dùng được chấp nhận mà nĩ phần nào làm hài lịng cả 2 thế thỏa hiệp cĩ nghĩa là cả 2 bên chấp nhận và thực hiện một quan điểm “thắng ít- thua ít”. Chiến lược “Thoả hiệp” sử dụng tốt nhất khi - Vấn đề là quan trọng nhưng khơng thể giải quyết được. - Mối quan hệ là quan trọng nhưng khơng thể hịa giải. - Các bên cĩ sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đích duy nhất. - Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp. - Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian. - Chỉ cĩ một sự lựa chọn duy nhất chứ khơng cĩ giải pháp nào khác. c - Chiến lược “Hịa giải” Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, cĩ liên quan rất ít hoặc khơng cĩ liên quan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vơ nguyên tắc và tránh xung đột được nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sự chịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán là chịu thua, cho phép bên kia thắng. Chiến lược “Hồ giải” sử dụng tốt nhất khi - Nhận thấy mình sai. - Mong muốn được xem là người biết điều. - Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia. - Mong muốn tạo được tín nhiệm cho những vấn đề sau. - Muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu. - Sự hịa thuận và ổn định là quan trọng hơn. d - Chiến lược “Kiểm sốt” Người đàm phán tiếp cận với xung đột là để nắm được những bước cần thiết và đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ. Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi bằng bất cứ cách nào. Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng hoặc cố gắng thắng. Chiến lược “Kiểm sốt” sử dụng tốt nhất khi - Hành động nhanh chĩng, dứt khốt là vấn đề sống cịn như trường hợp khẩn cấp. - Một vấn đề quan trọng địi hỏi phải hành động bất thường. - Biết mình đúng. - Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác. e- Chiến lược “Tránh né”. Người đàm phán xem xét xung đột là những cái phải tránh xa bằng mọi giá. Chủ đề trung tâm của kiểu này là lảng tránh, nĩ tạo ra kết quả là làm thất vọng hồn tồn cho các bên liên quan. Mục đích của các bên khơng được đáp ứng, mà cũng khơng duy trì được mối quan hệ. kiểu này cĩ thể tạo hình thức ngoại giao để làm chênh lệch một vấn đề, hỗn lại một vấn đề cho đến lúc thuận lợi hơn, hoặc đơn giản là rút lui khỏi một tình huống đang bị đe dọa. Đây là quan điểm rút lui hoặc “thua-thắng”, mà trong đĩ quan điểm của người đàm phán là rút lui, chấp nhận thua, cho phép bên kia thắng trong danh dự. Chiến lược “tránh né” sử dụng tốt nhất khi - Những vấn đề khơng quan trọng. - Cĩ nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác. - Khơng cĩ cơ hội đạt được mục đích khác. - Cĩ khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích. - Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ. - Phía bên kia cĩ thể giải quyết xung đột cĩ hiệu quả hơn. - Cần thời gian để thu thập thơng tin. - Lựa chọn chiến thuật a - Địa điểm đàm phán. - Đàm phán chủ trường được tiến hành tại văn phịng của mình. - Đàm phán khách trường Đàm phán tiến hành tại cơ sở của khách hàng. - Đàm phán ở địa điểm trung lập. b - Thời gian đàm phán. Lưu ý - Cần cĩ thời gian để giải lao. - Thời gian trống cho phép trưởng đồn và chuyên gia cĩ ý kiến tham mưu, hay trưởng đồn hai bên tham khảo ý kiến của nhau. - Chú ý về tập quán về thời gian làm việc ở mỗi nơi bắt đầu và kết thúc lúc mấy giờ. - Hiệu quả làm việc của con người thay đổi theo thời gian và nhiệt độ, thời tiết. c - Thái độ đàm phán. Thái độ đơn giản và thẳng thắn Là thái độ “nĩi cho nhanh, cho đỡ tốn thì giờ”, trình bày thẳng vào vấn đề. Nĩ cĩ tác dụng tước vũ khí của bên kia và nhanh chĩng đi đến thỏa thuận. Chỉ sử dụng khi - Đã quen thuộc bên kia. - Cuộc đàm phán đang bị bế tắc, cần được gỡ ra càng sớm càng tốt. - Sức ép về thời gian khơng cho phép kéo dài thời gian đàm phán, buộc phải kết thúc đàm phán ngay. Thái độ gây sức ép và cương quyết Là thái độ đề cập mạnh, xuyên qua các vấn đề nhạy cảm, cần thực hiện hết sức tinh tế, vì nếu bên kia biết được họ sẽ rất khĩ chịu. Được sử dụng khi - Ta ở thế mạnh hơn. - Phía bên kia cần kết thúc sớm. - Ta muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán. Thái độ thờ ơ, xa lánh Là thái độ tỏ ra khơng quan tâm đến sức mạnh của đối tác, sử dụng tâm lý ngược đối với bên kia, tránh cho bên kia nghĩ là họ hớ hênh. Thái độ này làm cho đối tác bối rối khơng biết được tình hình của mình thế nào. Chỉ sử dụng khi - Phía bên kia họ mạnh hơn. - Ta đang chịu sức ép thời gian. - Ta đã cĩ giải pháp thay thế. III - Mở đầu đàm phán. 1. Tạo khơng khí đàm phán Nếu xuất phát từ gĩc độ cĩ lợi cho việc đạt được thỏa thuận, nên tạo được một bầu khơng khí tin cậy lẫn nhau, thành thật hợp tác. Cố gắng xây dựng một mối quan hệ tốt với phía bên kia ngay từ giây phút gặp mặt, dù bạn đã biết hoặc khơng biết họ trước đĩ. Một vài câu chuyện "xã giao" ban đầu sẽ là những cầu nối làm quen cĩ hiệu quả trong hồn cảnh này 2. Đưa ra những đề nghị ban đầu Sự tiến triển của cuộc đàm phán bị ảnh hưởng lớn vào những đề nghị ban đầu của 2 bên vì một số lí do sau - Nĩ truyền đạt thơng tin về thái độ, nguyện vọng, sự quan tâm và nhận thức của bên kia và những vấn đề bất đồng. - Nĩ cĩ khả năng tiếp tục tạo bầu khơng khí trong đàm phán. - Nĩ cĩ thể được sử dụng để các bên thăm dị tình hình của phía bên kia trước khi đưa ra quyết định của mình. - Nĩ cĩ thể được các bên sử dụng để thiết lập vùng đàm phán. + Lựa chọn vấn đề “dễ trước, khĩ sau”. + Khuyến khích bên kia đưa ra đề nghị trước. + Khơng bao giờ chấp nhận một đề nghị đầu tiên mà phải luơn yêu cầu những đề nghị tốt hơn. + Khơng đưa ra đề nghị đầu tiên tốt nhất và kiên trì bảo vệ. - Cần phải tính tốn để đưa ra đề nghị hợp lý nằm trong phạm vi cĩ thể thỏa thuận. - Lợi ích thực sự từ một đề nghị quá cao ban đầu phải được cân nhắc với những mất mát thể diện do phải nhượng bộ lớn để tránh thất bại lớn trong đàm phán. - Tạo ra cạnh tranh Cần cho bên kia biết rằng chúng ta khơng phải chỉ cĩ một cơ hội này, họ khơng phải là đối tác duy nhất. 3. Lập chương trình làm việc Đối với những cuộc đàm phán chính thức cho những vấn đề lớn, việc lập ra chương trình làm việc nên được bằng văn bản, cung cấp cho bên kia để cĩ thời gian chuẩn bị. Tuy nhiên chương trình làm việc vẫn cĩ thể đàm phán thay đổi lại. IV- Tạo sự hiểu biết. 1. Đặt câu hỏi Năm chức năng của câu hỏi trong đàm phán - Thu thập thơng tin nhất định. - Đưa ra thơng tin. - Làm cho phí bên kia chuyển hướng. - Hướng suy nghĩ của phía bên kia đi đến một kết luận. - Thu hút sự chú ý. Loại câu hỏi - Câu hỏi mở để đạt được thơng tin khái quát liên quan đến vấn đề cĩ liên quan. - Câu hỏi thăm dị để gợi thêm ra những thơng tin. - Câu hỏi đĩng để xác minh những điểm nhất định về sự kiện và để nhận được những câu trả lời đơn giản là cĩ và khơng. - Câu hỏi giả thiết để khai thác những ý kiến của bên kia về một vấn đề nhất định. Kỹ thuật đặt câu hỏi. - Khơng đặt nhiều những câu hỏi đĩng trừ khi khơng cần thiết. - Đặt câu hỏi yêu cầu trả lời bằng số liệu, chứ khơng nên yêu cầu trả lời bằng giải pháp. - Ngữ điệu của câu hỏi là trung tính va thái độ bình tĩnh. Nhưng cơng kích lớn tiếng hoặc áp đặt khơng mang lại những đáp ứng tích cực. - Nếu định lấy thơng tin khĩ moi hỏi, hãy đặt một loạt các câu hỏi mềm mỏng trước để tự động hĩa câu trả lời của bên kia, sau đĩ mới đặt câu hỏi chính. 2. Im Lặng. Sự im lặng trong đàm phán cĩ ý nghĩa - Buộc bên kia tiếp tục phát biểu. - Báo hiệu rằng mình đã nĩi đủ. - Thể hiện những bất bình hoặc khơng chấp nhận những quan điểm của bên kia. - Thể hiện một sự thất vọng. - Im lặng trong một khoảng thời gian ngắn sau một số câu nĩi cịn cĩ tác dụng thu hút sự chú ý của bên kia. - Im lặng cịn thể hiện sự miễn cưỡng. 3. Lắng nghe Lắng nghe trong đàm phán để - Thể hiện sự tơn trọng của ta và cũng thỏa mãn nhu cầu tự trọng của bên kia làm cho quan hệ hai bên gắn bĩ hơn, đàm phán thuận lợi hơn. - Phát hiện sự mâu thuẫn, thiếu nhất quán trong quan điểm, lập luận của bên kia. - Phát hiện những điểm then chốt cĩ giá trị bối cảnh, thời gian, quyền lợi và nhu cầu của bên kia… để đốn được sự trung thực trong lời nĩi của phái bên kia. - Biết được bên kia thực sự đã hiểu vấn đề chưa. Muốn lắng nghe cĩ hiệu quả cần - Loại bỏ tất cả những gì cĩ thể phân tán tư tưởng. - Phát một tín hiệu thể hiện đang lắng nghe. - Bộc lộ thái độ chia sẻ. - Sử dụng những câu từ, bơi trơn. - Hãy lắng nghe cả cách nĩi. - Khơng cắt ngang. - Khơng phát biểu giúp nĩi leo khi bên kia gặp khĩ khăn trong diễn đạt. - Nhắc lại hoặc chú giải về điều mà phía bên kia vừa mới nĩi để kiểm tra lại tính chính xác hoặc để cơ đọng lại. - Khơng vội phán quyết. - Yêu cầu giải thích những điểm chưa rõ. - Sử dụng những cầu nối để chuyển sang chủ đề tiếp theo. - Ghi chép để vạch ra những điểm cơ bản. 4. Quan sát Diện mạo Quan sát diện mạo phải hết sức cẩn thận vì cĩ thể bị nhầm lẫn. Do đĩ phải dùng cả kinh nghiệm, linh cảm và những thơng tin thu thập được về bên kia để cĩ cách hành động. Nĩi chung việc cảm nhận qua diện mạo chỉ dùng để tham khảo. Thái độ Nếu bên kia cĩ thái độ kiêu ngạo thì cuộc đàm phán sẽ diễn ra trong khơng khí đối địch, nếu cĩ thái độ thân thiện, thẳng thắn thì đàm phán sẽ diễn ra trong tinh thần hợp tác cùng giải quyết vấn đề. Tuy nhiên cũng khơng nên tin ngay vào các giả thiết về thái độ ngay từ ban đầu vì thái độ của họ sẽ biến đổi theo tình hình của cuộc đàm phán. Cử chỉ • Nghe chăm chú, thể hiện - Mở mắt to và lanh lợi. - Khuynh hướng hơi đổ về phía trước. - Bàn tay mở và cánh tay duỗi. • Thủ thế, thể hiện. - Mở mắt và lanh lợi. - Tư thế thẳng đứng. - Cánh tay và chân hơi chéo nhau. - Nắm chặt tay. • Thất vọng, thể hiện. - Bàn tay nắm hơi chặt. - Xoa gáy. - Nhìn ra lối ra hoặc bên ngồi. • Chán ngán, thể hiện. - Khuynh hướng ngả về sau. - Nhìn đồng hồ. - Vẽ nguệch ngoạc hoặc gõ ngĩn tay. • Tin tưởng, thể hiện. - Cử chỉ thư giãn và cởi mở. - Ngồi thẳng. • Dối trá, thể hiện. - Ít tiếp xúc bằng mắt. - Đột ngột thay đổi độ cao của giọng nĩi. - Che miệng trong khi nĩi. 5. Phân tích những lý lẽ và quan điểm Khi phân tích nên nhìn vào - Những nhầm lẫn hoặc bỏ sĩt thực tế. - Thiếu logic. - Sử dụng thống kê cĩ chọn lọc. - Những cơng việc ẩn dấu. - Xuyên tạc những điều ưu tiên. 6 - Trả lời câu hỏi • Khơng trả lời nếu - Chưa hiểu câu hỏi. - Phát hiện những câu hỏi khơng đáng trả lời. • Kéo dài thời gian suy nghĩ khơng nên trả lời ngay khi bên kia đặt câu hỏi. Nêu lý do chưa trả lời. • Cĩ thể trả lời bằng cách. - Trả lời một phần. - Chấp nhận sự cắt ngang câu trả lời. - Cử chỉ thể hiện khơng cĩ gì để nĩi. - Trả lời mập mờ, khơng khẳng định mà cũng phủ định. - Hỏi một đằng trả lời một nẻo. - Buộc phía bên kia tự tìm câu trả lời. V - Thương lượng 1. Truyền đạt thơng tin • Năm nguyên tắc cơ bản trong truyền đạt thơng tin - Truyền đạt thơng tin là quá trình 2 chiều - Biết chính xác giá trị cái mà mình muốn nĩi. - Nĩi như thế nào thường quan trọng hơn là nĩi cái gì - Quan sát bên kia khi nĩi với họ. - Cách bố cục những câu nĩi cĩ định hướng tác động mạnh mẽ đến đối thủ. • 12 lời khuyên để tạo bố cục câu nĩi cĩ sức thuyết phục hơn - Sử dụng những lý lẽ 2 mặt. - Rút ra kết luận. - Ngơn ngữ diễn đạt lý lẽ rõ ràng, khúc chiết. - Những tính từ kích động, động từ mạnh. - Sự suy rộng. - Tạo lý lẽ phù hợp với người nghe. - Ngắn gọn và đơn giản. Trình bày số liệu. - Đưa ra lý do. - Lý lẽ mạnh nhất. - Những câu hỏi mở Tại sao? Ở đâu? Khi nào? và những câu hỏi giả thiết cái gì….nếu…? - Logic và mạch lạc - Ý kiến và kết luận của mình. 2. Thuyết phục - Hướng về người ra quyết định. - Nêu ra lợi ích của phía bên kia nếu họ chấp thuận. - Nêu ra hậu quả đối với phía bên kia nếu họ khơng chấp thuận. - Dẫn chứng bằng xác nhận của bên thứ 3. - Khuyên bảo và gợi ý Ví dụ Đặt mình vào tình thế của bên kia. - Đề nghị giá trọn gĩi. - Đề nghị giá bằng số lẻ Gây cảm tưởng thấp hơn đáng kể so với giá thực tế. - Giữ thể diện cho bên kia. 3. Đối phĩ với những thủ thuật của bên kia - Sắp xếp chỗ ngồi Sắp xếp chỗ ngồi sao cho ta quan sát được nhiều nhất các cử chỉ, thái độ của đối thủ. - Quan sát Khơng bỏ qua bất kỳ chi tiết nào của đối thủ. - Lảng tránh Khi khơng muốn trực tiếp bàn bạc, thương lượng về vấn đề. - Đe dọa Nhằm gây sức ép buộc đối thủ nhanh chĩng chấp nhận. - Phản bác Đưa ra các luận cứ chứng minh đề nghị của bên kia là vơ lý. - Đưa ra đề nghị cuối cùng Gây sức ép về tâm lý hoặc gửi tới đối thủ thơng điệp “chấm dứt đàm phán”. - Giận dữ và thù địch - Địi mức giá phải chăng. + So sánh với mức giá trong quá khứ. + So sánh với giá ở nơi khác. + So sánh với các nhà cung cấp khác. + So sánh với những giá của hàng hĩa khác. + Nêu ra quan hệ giá và chất lượng. - Nhượng bộ. - Câu giờ/ kéo dài thời gian. - Tự đề cao. - Lấn tới. - Người tốt- kẻ xấu. - Biết thành chuyện đã rồi. - Động tác giả. - Lộ thơng tin Cố tình để lộ thơng tin. - Chuyển trọng tâm. - Chia để trị - Xoa trước đánh sau. - Leo thang thẩm quyền. - Bao nhiêu - nếu. 4. Nhượng bộ Nhượng bộ là sự thay đổi một quan điểm trước đĩ mà bạn đã giữ và bảo vệ một cách cơng khai. Nhượng bộ là cái bắt buộc phải cĩ và luơn được trơng đợi trong đàm phán. Trước khi đưa ra nhượng bộ. Trước khi đưa ra bất cứ một sự nhượng bộ nào cũng cần đặt ra 3 vấn đề - Cĩ nên thực hiện bây giờ hay khơng? - Nên nhượng bộ bao nhiêu? - Sẽ được trả lại cái gì? Kỹ thuật nhượng bộ. - Nhượng bộ nhỏ - Nhượng bộ cĩ điều kiện - Nhượng bộ cĩ lý do. - Diễn đạt bằng chính những từ ngữ và thành ngữ mà bên kia sử dụng. 5. Phá vỡ bế tắc - Nguyên nhân bế tắc Bế tắc cĩ thể xảy ra bởi một số nguyên nhân sau - Chưa hiểu biết lẫn nhau. - Cả hai bên cĩ những mục tiêu khác xa nhau. - Một bên nhầm lẫn sự kiên quyết với sự cứng nhắc về quan điểm lập trường và sẽ khơng nhượng bộ ngay cả để giữ cho một cuộc đàm phán tồn tại. - Vì một chiến thuật thận trọng trong đàm phán để bắt ép phía bên kia xem xét lại quan điểm của họ và nhượng bộ. Xử lý bế tắc - Quay trở lại những thơng tin thu được và tạo sự hiểu biết để tạo thêm những lựa chọn bổ sung. Cĩ thể cĩ một vấn đề quan trọng chưa được nêu ra - Tìm ra phương án khác đề cùng đạt được mục đích. - Thơng báo cho phía bên kia về hậu quả nếu khơng đạt được một giải pháp nào cả. - Chuyển sang thảo luận một vấn đề khác ít quan trọng hơn cả 2 bên cĩ thể thỏa thuận - Nhượng bộ một điểm nào đĩ khơng quan trọng - Tạo ra thời gian ngừng đàm phán để suy nghĩ vấn đề và đàm phán lại sau đĩ. Đưa ra yêu cầu nếu cần những thơng tin bổ xung. - Chuyển từ đàm phán song phương sang đàm phán đa phương và thơng báo cho đối tác biết về việc này. - Sử dụng người thứ ba yêu cầu một người ngồi hành động như là một người hịa giải, người dàn xếp hay người trọng tài. - Bỏ bàn đàm phán để bên kia liên hệ lại. Sử dụng khi + Phía bên kia khơng muốn ký kết thỏa thuận. + Bên kia muốn ký kết thỏa thuận mà ta khơng chấp nhận nổi. + Bên kia đưa ra những thỏa thuận mà ta khơng hề dự kiến. + Khi cĩ những số liệu được cung cấp khiến cho việc đi đên thỏa thuận khơng cịn cĩ lợi với ta nữa. VI - Kết thúc đàm phán Khi bạn cảm thấy việc đàm phán đã đạt được những thỏa thuận chủ yếu, bạn cĩ thể kết thúc bằng những cơng việc sau 1. Hồn tất thỏa thuận Để tránh những sự bất ngờ khĩ chịu, trước khi ngừng vịng đàm phán cuối cùng - Làm cho dễ hiểu những điều kiện của thảo thuận. - Tự hỏi những câu hỏi Ai đạt được bao nhiêu của cái gì, khi nào? - Lập thỏa thuận thành văn bản. 2. Rút kinh nghiệm Hãy tự hỏi những câu hỏi như sau - Mình cĩ hài lịng với kết quả của cuộc đàm phán khơng? - Ai là người đàm phán cĩ hiệu quả nhất? - Ai đã nhường nhịn nhất? tại sao? - Những chiến lược và những hành động nào hữu hiệu cho đàm phán nhất? - Những hành động nào đã cản trở cuộc đàm phán? - Mình đã tin cậy phía bên kia chưa? Điều gì ảnh hưởng đến cảm nhận này nhất? - Thời gian đã được sử dụng như thế nào? Liệu cĩ thể sử dụng nĩ tốt hơn khơng? - Các bên đã lắng nghe lẫn nhau như thế nào? Ai đã nĩi nhiều nhất? - Những giải pháp sáng tạo cĩ được đề nghị khơng? điều gì xảy ra với chúng? - Mình đã hiểu thấu đáo những vấn đề ẩn dấu và những vấn đề cĩ liên quan đến bên kia khơng? Phía bên kia liệu cĩ hiểu mình khơng? - Sự chuẩn bị của mình cĩ thích đáng khơng?Nĩ ảnh hưởng đến đàm phán như thế nào? - Những lý lẽ nào, mạnh nhất được phía bên kia nêu ra. Họ tiếp thu ý kiến và lý lẽ của mình như thế nào? - Những điểm cơ bản nào mà mình học được từ cuộc đàm phán này?Mình sẽ làm gì khác trong lần đàm phán tới?....... VII - Văn hĩa trong đàm phán kinh doanh quốc tế 1- Những lưu ý khi đàm phán với một nền văn hĩa khác - Tìm hiểu sự khác biệt về văn hĩa của những người bạn định đàm phán. - Đề phịng đưa ra nhận định chủ quan về văn hĩa. - Những phong cách về chiến lược và chiến thuật cần đàm phán làm cho thích nghi với con người, vấn đề và hồn cảnh - Ngơn ngữ là vấn đề quan trọng để liên kết giữa các nền văn hĩa và giữa những người đàm phán, nhưng nĩ cũng cĩ thể là rào cản. - Cẩn thận về ngơn ngữ cử chỉ và ý nghĩa kèm theo. - Với những nền văn hĩa khác nhau cần cĩ những kiểu đàm phán khác nhau. Một số khác biệt cơ bản giữa văn hĩa phương đơng và phương Tây. Vấn đề Phương Tây Phương Đơng Phong tục tập quán Chú trọng tới các quyền, mục đích, ý muốn riêng của từng người Chú trọng tới tính cộng đồng, cái riêng được coi là một phần của cái chung. Đổi mới Coi trọng ý nghĩ mới, cách thực hiện tốt nhất cơng việc đang làm Coi trọng phong tục, tính kế thừa và sự duy trì cấu trúc xã hội hiện tại Năng động Cĩ tính năng động cao. Khơng cần thiết phải cĩ mối quan hệ cá nhân đậm đà và vững chắc mới được coi là tiền đề cho giao dịch Ít năng động hơn. Những người đồng sự kinh doanh cĩ khuynh hướng buơn bán với nhau lâu dài và thường khoan dung cho nhau những khuyết điểm của người kia ở một mức độ nhất định Diễn cảm Mạnh dạn biểu hiện cảm xúc một cách tự nhiên Thường hay bộc lộ cảm xúc mạnh ở nơi cơng cộng Đối chất Việc thách thức, đối chất và ngạo mạn là những điều thuộc về bản chất trong nhiều mối quan hệ Hợp tác đạt mục tiêu chung và tránh mọi hành vi làm mất mặt Mất uy tín Sau khi thua trận mất uy tín, vẫn cĩ thể hành động bình thường “Mất mặt” là một điều hết sức xấu và tổn hại tới cơng việc sau này. Quan điểm đối với số liệu Việc quyết định cĩ khuynh hướng dựa vào tính hợp lý và dựa trên cơ sở các số liệu tổng quát Việc quyết định cĩ xu hướng vào trực giác Cách suy nghĩ Bắt đầu từ việc quan sát sự vật xung quanh và thận trọng rút ra một nguyên lý hành động cho một tình huống cụ thể. Đĩ là kiểu suy nghĩ “từ dưới lên” Bắt đầu với những nguyên lý chung của hành động và được gắn vào các tình huống. Đĩ là kiểu suy nghĩ “ từ trên xuống” Người đàm phán Người đàm phán thường là một ủy viên điều hành của cơng ty Người chủ cơng ty thường là người đàm phán Tập trung Một nhà kinh doanh thường cĩ những việc khác nhau trong đầu kết hợp với việc đàm phán hiện tại Hướng suy nghĩ vào một mục tiêu duy nhất. Họ chỉ nghĩ về giao dịch hiện tại Thời gian Thời gian là một mối bận tâm chủ yếu Cơng việc đạt được kết quả mỹ mãn cĩ giá trị hơn cơng việc được thực hiện đúng tiến độ Luật pháp và đạo đức Tơn trọng luật pháp . Hợp đồng là cơ bản Sống theo đạo dức. Cảm giác tín nhiệm là cơ bản. 2- Kinh nghiệm đàm phán với đối tác nước ngồi Bắt đầu đàm phán - Đừng bao giờ nĩi "Vâng” với đề nghị đầu tiên - Địi hỏi nhiều hơn những gì bạn hy vọng đạt được - Cĩ phản ứng trước từng đề xuất của đối tác - Tránh đối đầu. - Đĩng vai trị người bán hay người mua bất đắc dĩ. - Viện cấp quyết định cao hơn hoặc "kẻ đấm người xoa". - Đừng bao giờ đề nghị nhượng bộ ngang bằng - Biết cách đặt các vấn đề bế tắc sang một bên Bế tắc khơng hẳn là ngõ cụt hồn tồn. - Luơn đề nghị thỏa thiệp - Đề phịng tạo ra ấn tượng trơng chờ vào những nhượng bộ tiếp theo của bạn. Trong quá trình đàm phán - Đừng bao giờ bĩ hẹp nội dung đàm phán vào một vấn đề. - Trong đàm phán khơng phải tất cả mọi người đều cĩ mối quan tâm giống nhau. Giá cả khơng phải lúc nào cũng là vấn đề quan trọng nhất. - Đừng quá tham lam - Khi đàm phán đã kết thúc hãy tặng lại cho đối tác một vài nhượng bộ nhỏ. Ví dụ một dịch vụ bổ trợ khơng quan trọng. - Bạn cần hiểu rõ phong cách đàm phán của bản thân và cố gắng sửa đổi cho thích nghi với đối tác. - Chuẩn bị thật kỹ cho đàm phán. Kết thúc đàm phán - Đặt phía đối tác vào hồn cảnh dễ chấp nhận kết quả đàm phán. - Luơn tự hỏi Đây cĩ phải là tình thế cả hai bên đều giành được thắng lợi hay khơng? a - Đàm phán với một số đối tác ở châu Âu Cần nhạy cảm với nguồn gốc dân tộc, đặc tính văn hĩa; Nắm nhiều thơng tin về các dân tộc châu Âu nhưng khơng theo mẫu rập khuơn bởi hiện tại đây là một cộng đồng các dân tộc đa dạng hơn bao giờ hết; Chuẩn bị tốt và tự tin; Linh hoạt khi trao đổi và khơng ngại đưa ra các câu hỏi đơn giản. Đối tác Anh - Hẹn làm việc trước, hãy đến đúng giờ nhưng đừng đến sớm. - Người Anh ít hỏi những vấn đề liên quan đến cá nhân. - Là một xã hội phân biệt giai cấp, mặc dù hiện nay vấn đề này đang dần thay đổi. - Các doanh nhân khơng giữ một tốc độ làm việc điên rồ như người Mỹ. - Đừng nên lẫn lộn phong cách Anh và Mỹ Đối tác Pháp - Họ làm việc trong mơi trường cạnh tranh cao, vì vậy thường gây ấn tượng là người khơng lịch sự lắm. - Thường niềm nở và thân mật, tự hào về văn hĩa và khả năng hùng biện của dân tộc mình. - Thích thắng trong cuộc tranh luận về tính hợp lý của vấn đề mình đưa ra. - Trong đàm phán "Vâng" tức là "Cĩ thể", "Khơng" tức là chúng ta hãy cùng thỏa thuận. - Hệ thống lãnh đạo trong các doanh nghiệp Pháp rất tập trung từ cao xuống thấp. Hãy luơn đến đúng giờ, đừng làm hỏng bữa ăn vì cĩ ý bàn chuyện kinh doanh trong khi dùng bữa. Đối tác Đức - Phong cách ứng xử lễ nghi hơn người Mỹ. Hẹn đúng giờ là yêu cầu rất quan trọng - Tập trung vào thỏa thuận hợp đồng hơn là giữ mối quan hệ giữa các bên đối tác - Thích các hợp đồng thật chi tiết và thực hiện chính xác các hợp đồng đĩ. Khơng thích thay đổi hợp đồng khi đã soạn thảo xong. - Rất chú ý đến các chức danh Ví dụ Ngài Giáo sư Schmitt. b - Đàm phán với đối tác Nhật Bản - Cách ứng xử qua điện thoại Doanh nhân Nhật rất coi tọng ứng xử qua điện thoại. Khi điện thoại cho đối tác, cần xưng hơ rõ ràng tên cá nhân và tên cơng ty, cố gắng nĩi ngắn gọn nội dung cơng việc để khơng làm mất thời gian người mình đối thoại khi họ đang bận. Cần ghi trước ra giấy những điểm cần nĩi - Giữ đúng hẹn. Luơn giữ đúng hẹn, tuyệt đối khơng để đối tác chờ là một nguyên tắc bất di bất dịch. - Coi trọng hình thức Sự coi trọng hình thức được xem là một đặc điểm thể hiện văn hố Nhật Bản. Chú ý đến hình thức bên ngồi là phép lịch sự thể hiện việc giữ gìn phẩm chất con người và đương nhiên được coi trọng trong mơi trường kinh doanh. Trang phục yêu cầu cĩ phần khác nhau tuỳ theo từng ngành và từng loại cơng việc nhưng thường thì những người làm cơng việc giao dịch cần phải đặc biệt lưu ý. Việc gây ấn tượng gọn gàng và cảm giác sạch sẽ bằng trang phục phù hợp với hồn cảnh cơng việc được cho là cĩ ảnh hưởng quan trọng đến uy tín của cá nhân và sau đĩ là uy tín của cơng ty. Cách làm của người Nhật là “xuất phát từ hình thức”, cĩ nghĩa là [bắt đầu từ việc hồn thiện hình thức sau đĩ tiếp tục cụ thể hố dần nội dung. Người Nhậ “cất” cơng việc trong ngăn kéo cho đến khi đạt được hình thức ở mức mong muốn mới tiến hành, cĩ lẽ vì thế mà cĩ ý kiến đánh giá người Nhật ứng phĩ chậm. Nhưng thực ra cĩ khi bên trong cơng việc đang được tiến hành từng bước . Trước một cuộc họp, bản tĩm tắt về nội dung cuộc họp phải được phát. Đọc trước bản tĩm tắt, nắm bắt nội dung chính của cuộc họp và chuẩn bị ý kiến của mình được coi là việc làm khơng chỉ cho người phát biểu mà cho tất cả mọi người tham gia. Sự coi trọng hình thức khơng chỉ được thể hiện qua các tài liệu giấy tờ như văn thư, sổ kế tốn của cơng ty mà nhiều yếu tố khác cũng được thiết lập dưới những hình thức thống nhất. Con dấu và danh thiếp Người nước ngồi cho rằng con dấu dễ bị làm giả hơn chữ kí bằng tay và hồi nghi khơng biết cĩ cách nào để phân biệt thật giả, nhưng ở Nhật Bản quy định đĩng dấu trên các văn bản chính thức, chứ khơng dùng chữ kí. Chữ kí khơng cĩ hiệu lực pháp lý, do vậy các cá nhân cũng như cơng ty, các cơ quan Chính phủ đều cĩ con dấu riêng của mình và dùng nĩ trong các văn bản chính thức. Khi chào hỏi làm quen lần đầu tiên bao giờ người Nhật cũng trao đổi danh thiếp, từ đĩ bắt đầu quan hệ. Sau khi nhận danh thiếp, phải giữ gìn danh thiếp đĩ cẩn thận để thể hiện sự tơn trọng đối với người mình gặp. Khơng được nhét vào túi mà phải cẩn thận cho vào sổ để danh thiếp, trong trường hợp đang nĩi chuyện thì người ta đặt danh thiếp đĩ lên bàn. Người Nhật nhìn danh thiếp, nhận biết tên cơng ty và chức vụ của người đối thoại đề qua đĩ thể hiện thái độ và sử dụng kinh ngữ phù hợp với địa vị của người đĩ. Địa điểm đàm phán Việc trao đổi kinh doanh khơng nhất thiết phải tiến hành ở văn phịng. Tất nhiên, phần nhiều thoả thuận tại văn phịng, song cĩ khơng ít những cuộc thoả thuận được tiến hành dưới hình thức những bữa ăn tối. Cĩ khi người Nhật vừa chúc rượu vừa bàn bạc chuyện kinh doanh đến tận những chi tiết cụ thể, bữa ăn tối cũng cịn là dịp để trao đổi thơng tin. Những nét tinh thần độc đáo hình thành qua lịch sử lâu đời được thế hệ người Nhật ngày nay kế tục, song đồng thời quá trình quốc tế hố đã tạo nhiều cơ hội tiếp xúc với nền văn hố mới cũng làm cho cả người Nhật và cơng ty Nhật Bản dần dần thay đổi. Nhân viên của các cơng ty Nhật Bản trải qua quá trình đào tạo, giáo dục và tích lũy kinh nghiệm thực tế trong cơng việc, khi được cử sang các chi nhánh ở nước ngồi phải đối mặt với việc thích ứng với nền văn hố của nước đĩ. Vì vậy, làm sao để giữ gìn được bản sắc văn hố độc đáo của dân tộc, đồng thời hồ nhập được với cơng đồng quốc tế là một vấn đề lớn mà mỗi một cá nhân và cơng ty của Nhật Bản đều quan tâm. Các file đính kèm theo tài liệu nàyCác phương pháp - hình thức đàm Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail LỜI MỞ ĐẦU Đàm phán là một kỹ năng của cuộc sống hằng ngày, trong kinh doanh nó lại có vai trò cực kỳ quan trọng đối với thành công của các doanh nghiệp. Khả năng đàm phán tốt có thể mang đến những thương vụ có giá trị lớn, các thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo hai giáo sư Roger Fisher và William Ury “Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái ta mong muốn từ người khác. Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại, được thiết kế nhằm đi đến thoả thuận trong khi giữa ta và đối tác có những quyền lợi có thể chia sẻ và những quyền lợi đối kháng”. Câu chuyện về các cuộc đàm phán quốc tế được kể đến bởi rất nhiều trường hợp minh họa hết sức sinh động, cũng là những kinh nghiệm xương máu để các doanh nghiệp trên con đường tìm đến thành công học tập. Trong khuôn khổ tiểu luận môn học “Đàm phán quốc tế” dưới sự hướng dẫn của PGS, TS. Nguyễn Hoàng Ánh, tôi sẽ đi vào phân tích một cuộc đàm phán tiêu biểu, đó là “Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail”, để từ đó tìm hiểu về kỹ năng đàm phán trên tình huống thực tế. Tôi xin chân thành cảm ơn PGS, TS Nguyễn Hoàng Ánh đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài tiểu luận này và mong nhận được sự chỉ bảo của cô giáo để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 1 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail NỘI DUNG Windows Live Hotmail, thường được gọi đơn giản là Hotmail, là một dịch vụ Webmail miễn phí phổ biến của Microsoft, một bộ phận của nhóm dịch vụ Windows Live. Được coi là nhà tiên phong của thư điện tử miễn phí, và hiện nay Hotmail đóng vai trò là nền tảng dịch vụ Windows Live của Microsoft. Hiện nay Hotmail đã được trên 67 triệu người sử dụng. Để được cung cấp dịch vụ Hotmail và phát triển dịch vụ này cho đến nay, Hãng Microsoft đã phải qua rất nhiều lần đàm phán mua lại Hotmail từ người sáng chế và xây dựng lên nó là Sabeer Bhati, một người Ấn Độ định cư và làm việc tại Mỹ. Các bên trong cuộc đàm phán Một số thông tin về hãng Microsoft Microsoft thành lập năm 1975 bởi Bill Gates và Paul Allen, được dẫn dắt bởi niềm tin rằng máy tính cá nhân sẽ là công cụ quý báu trên mọi bàn làm việc của các văn phòng cũng như tại mỗi gia đình, hai chàng trai đó đã sáng lập ra công ty Microsoft với số vốn ban đầu là Đô la Mỹ để phát triển các phần mềm cho máy tính cá nhân. Qua rất nhiều giai đoạn phát triển, đến nay Microsoft thống trị lĩnh vực hệ điều hành desktop khoảng 90%. Với doanh thu năm 2010 đạt 62,5 tỷ USD cùng 89 ngàn nhân công làm việc tai 90 quốc gia và cùng lãnh thổ, Microsoft là công ty sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới. Trong gần 40 năm, dưới bàn tay chèo lái của chủ tịch Bill Gates, Microsoft đã đi từ hết thành công này đến thành công khác, trong đó mỗi thành tựu đều ghi lại dấu mốc trong lịch sử ngành máy tính hiện đại. Một số thông tin về Hotmail và người sáng lập - Sabeer Bhatia Sabeer Bhatia sinh năm 1970, người Ấn Độ, là người có niềm đam mê máy tính và công nghệ thông tin từ nhỏ. Năm 1989 anh được học bổng của Học Viện Kỹ Thuật California – Mỹ, tạo điều kiện cho Sabeer Bhatia tiếp cận nhiều hơn với ngành công nghệ thông tin. Bốn năm sau khi tốt nghiệp anh và một người bạn thân Jack Smith vào làm kỹ sư phần cứng cho hãng Apple. Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 2 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail Tháng 12 năm 1995, Jack Smith trên đường lái xe về nhà bỗng nảy ra ý tuởng về việc xây dựng một hộp thư điện tử miễn phí, ai vào cũng được, đọc từ đâu cũng được trên Internet. Jack Smit vội vàng gọi điện thoại cho Bhatia ý tuởng đó. Để biến ý tưởng của mình thành hiện thực, Bhatia và Smit xin nghỉ việc ở Apple, mở một văn phòng nhỏ ở Fremont, Califonia. Bhatia đã thuyết phục rất nhiều các công ty để đầu tư cho ý tưởng này của mình nhưng không thành công, nhưng cuối cùng, Nhà đầu tư Steve Jurvetson đã đồng ý tài trợ USD cho dự án này, đổi lại Steve Jurvetson sẽ được quyền sở hữu 15% cổ phần của Công ty. Bhatia thuyết phục 15 nhân viên vừa tuyển chịu làm việc không ăn lương, đổi lại sau này họ sẽ được mua cổ phiếu công ty với giá rẻ. Ngày 4 tháng 7 năm 1996 Bhatia và Smith chính thức cho ra đời dịch vụ Hotmail. Lúc này thư điện tử email đã là chuyện bình thường nhưng có điều bất tiện là máy tính của ai đăng ký dịch vụ của công ty Internet nào thì chỉ dùng Email của công ty ấy mà thôi. Với Hotmail, không cần có máy vi tính riêng, bất kỳ ai sử dụng tạm chiếc máy vi tính ở quán cà phê hay ở một nơi bất kỳ nào đó trên thế giới đều có thể vào hộp thư riêng của mình trên Internet, nhận và gửi thư một cách tự do và hoàn toàn miễn phí. Việc lập ra Hotmail mang lại tiếng vang lớn trong lĩnh vực công nghệ thông tin vào thời điểm này. 6 tháng sau khi thành lập, Hotmail đã có 6 triệu người đăng ký và nhanh chóng trở thành công cụ quen thuộc của những người sử dụng do tính tiện ích của nó. Bối cảnh diễn ra cuộc đàm phán Những năm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ 20 là thời điểm ngành công nghệ thông tin có nhiều bước tiến vượt bậc. Một trong những tập đoàn lớn trong lĩnh vực công nghệ thông tin là Microsoft – do Bill Gates là người sáng lập và điều hành. Khi trình duyệt Internet Explorer được tung ra thị trường vi tính thì công ty Microsoft đã trở thành tập đoàn công nghệ lớn nhất thế giới. Doanh thu của Microsoft lên tới hàng chục tỷ USD, tuy nhiên Microsoft cũng gặp không ít khó khăn về cạnh tranh. Thời điểm này, Microsoft đang bị cạnh tranh bởi rất nhiều đối thủ như Yahoo, AOL American Online, Netscape, Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 3 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail Oracle, Linux … là các đối thủ đã có kinh nghiệm, ra đời sớm và có kỹ thuật tốt, còn Microsoft thời điểm này chỉ được đánh giá tốt về phần mềm Windows, tuy nhiên bị phàn nàn rất nhiều về dịch vụ thư điện tử email của Windows rất khó sử dụng, thường xuyên bị treo, lỗi phông, muốn gửi được email thì phải đăng ký vào nhóm Internet Provider Services gọi tắt là thì mới có một account, nghĩa là chỉ có thể nhận hoặc gửi mail từ một máy tính được nối với rất bất tiện trong việc sử dụng. Nhóm hỗ trợ kỹ thuật của Microsoft không có cách nào giải quyết được chương trình email có nhiều lỗ hổng. Lúc này Microsoft không cạnh tranh được với Netsscape đối với riêng thư điện tử, mặc dù Netsscape thu phí đối với người sử dụng còn Microsft thì cho người dùng sử dụng miễn phí. Chính tại thời điểm đó, Hotmail được lập nên bởi Sabeer Bhatia đã ra đời và mang lại những thành công rực rỡ, được hàng triệu người sử dụng. Đứng trước hoàn cảnh đó, tập đoàn Microsoft đã quyết định đàm phán mua lại dịch vụ thư điện tử Hotmail của Sabeer Bhatia. Đối tượng của cuộc đàm phán Đối tượng của cuộc đàm phán là dịch vụ thư điện tử Hotmail, Công ty Microsoft đàm phán để được trở thành chủ sở hữu của dịch vụ này, đồng thời tích hợp được dịch vụ Hotmail vào phần mềm Windows mà hãng đang cung cấp rất thành công trên thị trường. Việc mua lại này sẽ đồng nghĩa với việc Microsoft sẽ có thêm 6 triệu khách hàng hiện hữu của Hotmail sử dụng dịch vụ của mình. Quyền lợi của các bên trong cuộc đàm phán Đối với Microsoft, một hãng lớn trong lĩnh vực công nghệ thông tin nhưng đang chịu nhiều cạnh tranh từ các đối thủ đồng thời đang gặp khó khăn khi triển khai dịch vụ thư điện tử, việc mua lại Hotmail – một dịch vụ thư điện tử đang được ưa chuộng sẽ giúp cho hãng này giải quyết được khó khăn, tăng sức cạnh tranh và đạt được vị thế là người dẫn đầu trong dịch vụ thư điện tử. Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 4 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail Đối với Sabeer Bhatia – một thanh niên trẻ nhưng đã sớm thành công trong ý tưởng phát triển dịch vụ Hotmail, việc bán lại dịch vụ này cho Microsoft sẽ giúp anh có cơ hội thu được lợi nhuận khổng lồ, tạo điều kiện cho quá trình phát triển sự nghiệp tiếp theo. Diễn biến cuộc đàm phán Đàm phán lần 1 – gặp trực tiếp tại trụ sở của Hotmail Khi nhận thấy Hotmail đang rất thành công trên thị trường, đồng thời sau khi nhận được thông báo bởi một người bạn của Sabeer Bhatia là Alsavador về việc mong muốn hợp tác giữa 2 bên, Công ty Microsoft đã cho 8 cán bộ của mình từ Seattle, bang Washington đến Hotmail. Trong buổi gặp mặt, Sabeer Bhatia đã trình bày sơ đồ hệ thống, bảng báo cáo về dịch vụ Hotmail, Microsoft có thu lại hình ảnh này để Bill Gates có thể xem lại. Sau khi nghe trình bày xong, trưởng nhóm giao dịch của Microsoft là Kirl Thompson đã cho biết ý định của Microsoft Microsoft rất ngưỡng mộ thành công của Hotmail và đề nghị mua lại Hotmail với giá 150 triệu USD. Mặc dù các nhân viên của Hotmail tham dự cuộc họp tỏ ra rất vui với mức giá được chào mua, tuy nhiên Sabeer Bhatia vẫn điềm tĩnh cho biết sẽ không bán với mức giá này, tuy nhiên không đưa ra con số yêu cầu cụ thể. Đoàn thương lượng cùng Kirl Thompson lịch sự cúi chào và trở về. Đàm phán lần 2 – qua điện thoại Sau đó 1 ngày, Kirl Thompson gọi điện từ Seattle cho biết Microsoft đồng ý tăng giá mua lên 250 USD. Chỉ trong vòng 24 giờ, Microsoft có thể nâng giá mua lên 100 triệu USD và đây sẽ là một cơ hội lớn với Hotmail. Tuy nhiên, Sabeer vẫn nhã nhặn từ chối. Đàm phán lần 3 – Gặp mặt trực tiếp tại trụ sở của Microsoft Sau đó 1 tuần, Sabeer Bhatia nhận được email của Kirl Thompson về việc đề nghị 1 cuộc hẹn gặp tại nhà riêng của Bill Gates tại Redmont, Washington vào sáng thứ hai. Sabeer và Alsavador đúng hẹn bay đến Washington vào buổi sáng và dùng bữa sáng với Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 5 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail Bill Gates tại nhà riêng. Tại đây, Bill Gates không nói điều gì đến phần mềm Hotmail mà chỉ bàn luận về thể thao. Sau đó, Bill Gate mời cả 2 lên phòng làm việc và cùng với Kirl Thompson, bàn luận về các thông tin mới nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tạo cảm giác thân thiện cho Sabeer và Alsavador. Sau cùng, Bill Gates bày tỏ sự ngưỡng mộ đối với thành công của Hotmail và đề nghị mua lại phần mềm Hotmail với giá 320 USD. Lúc này, Alsavador đã thực sự bị thuyết phục bởi mức giá mới, tuy nhiên Sabeer vẫn cười lịch sự và nói “chúng tôi xin ngài đừng bớt giá, đây là sản phẩm tốt nhất hiện nay”. Bill Gate vẫn tươi cười và hẹn gặp lại hai người lần sau. Đàm phán lần 4 – quyết định Sau 2 tuần lễ kể từ lần gặp mặt cuối cùng tại trụ sở của Microsoft, những người đồng nghiệp của Sabeer Bhatia đã bắt đầu mất ăn mất ngủ vì nghĩ đến khoản tiền 350 triệu USD vụt khỏi tầm tay. Đúng lúc đó, Kirl Thompson gọi điện tới Hotmail thông báo “Vào thứ 5 tuần tới ông chủ của chúng tôi xin gặp quý vị và đồng ý với quyết định của quý vị về giá tiền nhượng lại sản phẩm Hotmail cho công ty chúng tôi. Xin quý vị đem theo luật sư chuyên về hợp đồng và cho biết ngày giờ, chuyến bay để chúng tôi đón quý vị tại sân bay”. Thứ năm, 10 giờ sáng ngày 23 tháng 12 năm 1997 Microsoft và Hotmail ký biên bản bán bản quyền với giá 450 triệu USD. Thứ hai tuần sau đó, Microsoft loan báo lên thị trường chứng khoán New York Nasdaq là Internet Explorer của Microsoft có thêm phần miễn phí về dịch vụ email mang tên Hotmail for Internet Explorer users. Giờ mở cửa gõ chuông của New York Stock Echange về phần Nasdaq lúc đó giá trị định giá của Internet Explorer định giá là $6 tỉ USD, tuy nhiên giá trị đóng của cùng ngày của Internet Explorer đã lên đến $12 tỉ USD. Hotmail ngày nay gắn liền với Internet Explorer, số lượng thành viên sử dụng hotmail ngày càng tăng, và đến thời điểm hiện nay Internet Explorer đã hoàn toàn cạnh tranh được với Netscape và AOL. Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 6 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail Các yếu tố ảnh hưởng đến cuộc đàm phán Môi trường đàm phán Cuộc đàm phán đã sử dụng rất nhiều môi trường và cách thức đàm phán khác nhau, bao gồm trụ sở của cả 2 bên, đàm phán trực tiếp, đàm phán qua điện thoại, qua email. Trong đó, tuy Hotmail là bên chủ động đưa ra đề nghị từ ban đầu, nhưng Microsoft là bên chủ động lựa chọn môi trường đàm phán. Ưu thế của các bên trong cuộc đàm phán Tại bối cảnh xảy ra cuộc đàm phán, Hotmail đang là bên ở vị thế chủ động hơn do là bên nắm giữ công nghệ và là chủ sở hữu của dịch vụ được chào mua, dịch vụ này đang trong thời điểm rất được người sử dụng ưa chuộng và là bước tiến vượt bậc trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Tuy nhiên, đối với Microsoft, tập đoàn này cũng có lợi thế lớn từ việc có tiềm lực tài chính mạnh và là tập đoàn lớn nhất trong lĩnh vực này. Về thông tin Cuộc đàm phán chủ yếu về điều khoản giá cả, tuy nhiên giá cả của một dịch vụ là khó ước định, Hotmail lại không đưa ra mức giá cụ thể có thể chấp nhận, do đó Microsoft là người thiếu thông tin hơn và liên tục đưa ra các mức giá cao dần để chạm đến mức chấp nhận được của cả hai bên. Tuy nhiên, với vai trò là nhà tập đoàn lớn trong lĩnh vực công nghệ thông tin, Microsoft là người hơn ai hết hiểu rõ giá trị và triển vọng phát triển của Hotmail, là người định giá tốt nhất cho sản phẩm này. Về thời gian Cuộc đàm phán diễn ra tương đối nhanh chóng, trong vòng gần 1 tháng, hai bên đã thống nhất được phương án mua dịch vụ thư điện tử Hotmail với mức giá nâng dần từ 150 triệu USD lên 450 triệu USD, cả Microsoft và Hotmail đều thể hiện sự bền bỉ trong đàm phán. Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 7 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail Chiến thuật, chiến lược sử dụng trong cuộc đàm phán Có thể nói, trong cuộc đàm phán này cả hai bên đều sử dụng chiến lược đàm phán hợp tác, hai bên đều mong muốn đạt được hợp đồng, đặc biệt là phía Microsoft. Hai bên đều lựa chọn các cử chỉ, lời nói mang tích tích cực, thái độ mềm mỏng, thể hiện mong muốn hợp tác. Mặc dù không đi đến thống nhất trong những lần đàm phán đầu tiên nhưng hai bên vẫn thể hiện mong muốn được làm việc trong những lần tiếp theo. Cuộc đàm phán này mang đến lợi ích cho cả hai bên, lợi ích của bên này sẽ đạt được trên cơ sở sự hợp tác với bên kia, cả hai bên đều cần nhau, cuộc đàm phán thành công thì cả hai bên sẽ cùng có lợi. Hai bên chủ yếu sử dụng chiến thuật “vừa đánh vừa đàm”. Microsoft bằng việc tăng dần các mức giá đề nghị, đồng thời giãn dần thời gian giữa các lần đàm phán đã khiến cho Hotmail dần dần bị thuyết phục. Còn Hotmail là người khởi đầu đề nghị hợp tác, nhưng lại giữ quan điểm tương đối cứng rắn về mức giá, tuy nhiên vẫn mềm mỏng trong đàm phán. Ngoài ra, Microsoft cũng sử dụng một số chiến thuật như “đánh lạc hướng”, bằng việc Bill Gates chuyện trò thân thiện về các lĩnh vực đời thường trong cuộc sống hàng ngày và các vấn đề hai bên đều thường xuyên với hai nhà lãnh đạo trẻ tuổi của Hotmail trong lần đầu tiên gặp mặt đã tạo thiện chí, ngay cả khi chưa chốt được mức giá thỏa thuận nhưng hai bên đã tạo được thiện cảm tốt, làm cơ sở cho lần đàm phán tiếp theo. Kết quả của cuộc đàm phán Tập đoàn lớn về công nghệ thông tin và máy tính Microsoft và công ty sở hữu dịch vụ thư điện tử tiên tiến Hotmail đã đàm phán thành công thương vụ mua lại dịch vụ Hotmail với mức giá cả hai bên cùng chấp nhận. Khi Hotmail được bán đi và sáp nhập vào Microsoft thì Bhatia vẫn làm giám đốc Hotmail. Dịch vụ này đã đem lại cho Microsoft một lợi nhuận đáng kể khi số người sử dụng lên đến 67 triệu người và tăng thêm khách mới mỗi năm. Tháng 3 năm Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 8 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail 1999, Bhatia rời khỏi Microsoft và ôm ấp một hoài bão xây dựng một công ty khác tương tự như Hotmail. Anh hy vọng rằng anh sẽ làm nên những điều kỳ diệu khác. Bhatia là một tấm gương sáng cho thế hệ trẻ đầy nhiệt huyết trên con đường xây dựng tương lai. Bằng hai bàn tay trắng, trí thông minh và lòng kiên định Bhatia đã xây dựng cho mình một công ty nhanh hơn bất cứ một công ty nào trong lịch sử kể cả CNN hay American Online. Bhatia đã thực hiện hoài bão của mình và là một triệu phú khi anh chưa đầy 30 tuổi. Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 9 Cuộc đàm phán của Tập đoàn Microsoft về việc mua lại dịch vụ Hotmail TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ PGS, TS. Nguyễn Hoàng Ánh - Bài giảng môn Đàm phán quốc tế dành cho học viên cao học Đại học Ngoại thương 2/ Peter & Jane Flaherty – 101 bí quyết đàm phán – NXB Văn hóa thông tin – 2004 3/ Đoàn Thị Hồng Vân – Đàm phán trong kinh doanh quốc tế - NXB Lao động xã hội – 2006 4/ Website Kỹ năng mềm - Sabeer Bhatia và Hotmail - 5/ Website Công ty Infocom – Lịch sử phát triển của Hotmail option=com_content&view=article&id=1617lich-su-phat-trien-cuahotmail&catid=151cac-van-de-khac&Itemid=68 Đoàn Thị Phương Linh – SBD 16 – Lớp KTTG & QHKTQT 10

tiểu luận đàm phán